注定落后的领跑者？

这些价值被那些新兴的公司所捕获。新兴的公司重新构造了所在行业的价值网，不断发展所谓的破坏性技术。他们最初所获得的可能是较低的利润率，面对的市场也是边缘市场。但是当破坏性技术逐渐成熟，并且在向主流市场扩张时，行业领先公司再来发展破坏性技术，往往已经为时过晚

在1997年时尚且籍籍无名的哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森，将自己的目光锁定在一个看似无解的问题上：为什么一家在行业内领先的公司无法在遇到某种技术变革时继续保持领先？为什么这家公司的先发优势没有让它能够一直在技术长跑中持续拨得头筹？在面对市场变化和技术变革时，它不是拥有更加雄厚的资本、更加优秀的团队，甚至可能是更为优秀的领导者吗？

克里斯坦森针对这个问题的阐释结果是一本杰出的著作：《创新者的窘境：当新技术让伟大公司失败之时》。正是这本书让克里斯坦森在众多以教授管理为职业的教授中脱颖而出，跻身管理学大师的行列。可是即使是已经翻看了克里斯坦森提供的底牌，众多的公司也仍然没有摆脱克里斯坦森所描述的“创新者的窘境”。比如微软公司作为全世界最好也最强大的科技公司之一，始终也未能在互联网领域有所建树；雅虎作为最早也最成功的互联网公司之一，却没有能够在搜索上取得领先位置；谷歌虽然强大，但是却错过了社交网站这波浪潮…

克里斯坦森所要讨论的问题是失败。但这却是一种让人尴尬的失败。这种失败不属于我们通常所认为的那些导致公司失败的原因，“官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济”。管理不善通常被管理学家认为是公司失败的主要甚至是唯一的原因。但是克里斯坦森想要指出的是，还有另外一种失败，“这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后作出决策的方式最终埋下它们日后失败的种子”。也就是说，这些遭遇失败的公司，绝不是因为它们存在通常我们所认为的那些管理问题，才导致自己的失败—或者即使有或多或少的管理问题，也绝不是最重要的原因。

失败的是那些被公认是楷模的公司，它们被管理学家写成案例，被媒体大肆报道，视为良好公司的榜样，直到它们遭遇失败。克里斯坦森随手举的两个例子，一个是西尔斯百货，“西尔斯公司受到潮水般赞誉的时期（20世纪60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市场营销模式正在悄然崛起的时期”；另外一家公司是数字设备公司（DEC），数字设备公司在1986年被麦肯锡称为可以挑战IBM的“高速行驶的列车”，被管理大师汤姆·彼得斯写入名著《追求卓越》，但由于忽略了台式计算机的新浪潮，在随后就备受打击。

在克里斯坦森看来，优秀公司难免失败的原因其实很简单：那就是优秀的行业领先公司，几乎是宿命般地难以在破坏性技术的发展中占得头筹；而破坏性技术，如其名字所暗示的那样，最终将改变市场格局。但简单的原因往往解释起来很复杂。

克里斯坦森教授将创新分为延续性创新和破坏性创新两种。延续性创新指的是“沿着既定的轨道去延续或强化产品性能的改善过程”。这种延续性的技术变革往往可以为行业领先公司所成功驾驭。在克里斯坦森选取的硬盘驱动器行业，他发现“几乎每一次延续性技术变革中，成熟企业都在技术的研发和商业化运作中处于领先地位。”因此，行业领先公司之所以会遭遇失败，也并非他们在创新面前变得保守和胆怯。管理良好的行业领先公司往往在创新方面不吝啬大规模投入，并且同那些刚刚出现的、有可能成为行业领导者的公司相比，它们也有能力作出这种投入。如果举一个我们现在更为熟悉的例子，那就是PC行业。行业领先的几家PC制造商，往往都不吝于在提供更好的个人电脑方面投入重金，并且聚集起最优秀的研究人才。从商业周刊记者史蒂夫·哈姆的《完美竞技》这本书中，我们能够看到联想公司在并购IBM个人电脑业务之后，如何在笔记本电脑的研发上大规模投入，并且最终生产出不逊于苹果公司Macbook Air的高端商务笔记本电脑ThinkPad X300。

但是接下来这些领先公司所无法驾驭的就是所谓破坏性创新了。即使联想公司生产出了全世界最好的笔记本电脑ThinkPad X300，但是由于它没有能够在类似于iPhone这样的职能移动终端上占得先机，这让联想集团在接下来步履蹒跚。在克里斯坦森教授所研究的硬盘驱动器行业中，几乎每一轮“缩小了硬盘驱动器大小的结构性创新”，也就是该行业“最重要的破坏性技术”上，都会让上一轮的领跑者出局。在这里，克里斯坦森教授说：“一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革……破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。”相对于技术难度而言，出乎大多数人意料的是，很多“具有突破性的复杂新技术”，反而并不具有破坏性。

至于为何行业领先企业难以在不具备太复杂技术变革的破坏性创新中领先，商业史学家理查德·泰德罗说：“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”克里斯坦森教授在引用这句话的同时，用不同的价值衡量体系来解释，为什么成熟企业会在面对破坏性创新时表现得“缺乏意愿”。他提出了价值网的概念。所谓价值网，“即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需要，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化”。在成熟企业的价值网内，“预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而不是破坏性创新倾斜”。也就是说，破坏性创新刚刚出现时，它在成熟企业的价值网内，往往被衡量出它是不值得投资的，而且对成熟企业是没有价值的；只有在另一种价值网内，这种破坏性技术才是有价值的。

这些价值被那些新兴的公司所捕获。新兴的公司重新构造了所在行业的价值网，不断发展所谓的破坏性技术。他们最初所获得的可能是较低的利润率，面对的市场也是边缘市场。但是当破坏性技术逐渐成熟，并且在向主流市场扩张时，行业领先公司再来发展破坏性技术，往往已经为时过晚。

克里斯坦森教授描述说，破坏性技术最终颠覆和重新改变了整个行业格局的完整步骤是：1.成熟企业首先研制出破坏性技术，克里斯坦森所举的例子是硬盘驱动行业的公司，比如两家14英寸硬盘制造商的工程师早于市场两年研制出了8英寸硬盘；一个更近的例子是，苹果公司的创始人史蒂夫·沃兹正是在惠普研制出了最早的苹果机雏形。2.公司的销售人员向公司主要客户收集对这种新技术的反馈。但是当然客户们对这种新技术是没有需求的。比如早期计算机大型机的客户们想要的是运算能力更强的大型机，而不是体积更小的个人计算机。3.于是，成熟企业们就更加致力于对延续性技术的开发，IBM致力于让大型机的运算能力更强大，而不是掉头转向小体积的个人计算机，因为这不是它的客户想要的。“相对于破坏性技术的投资，延续性投资的风险似乎要小得多，因为消费者是现成的，消费者需要也是已知的”。4.新企业出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成型。是的，用PC行业的例子，个人电脑和与之相关的技术成为有史以来最大的市场之一。接下来的两个步骤已经显而易见。5.新兴企业向高端市场转移，新兴企业成为主流的领先企业；6.成熟企业的逐渐落后，“虽然一些成熟企业能够亡羊补牢地通过立即推出新结构产品来维护它们的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势”，克里斯坦森的研究也证明，“没有一家成熟企业在新兴市场获得过很大的市场份额”。

正是通过对成熟企业或者行业领先企业在破坏性创新技术面前的种种表现的研究，导致了克里斯坦森教授得出了这个带有宿命论性质的观点：“良好的管理本身就是导致这一问题发生的根本原因。管理者只是遵循了本该遵循的游戏规则。对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听消费者的意见、全面追踪竞争对手的动态、投资资源来设计和生产能带来更大利润和高性能高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的流程。这些都是在发生破坏性技术变革时导致大企业遭遇重挫或失败的原因”。

当然，克里斯坦森教授也提出了一些关于领先企业或成熟企业如何驾驭和管理破坏性技术的办法。这些办法都是针对他所提出的领先企业错失破坏性创新原因的。既然如理查德·泰德罗所言，最根本的原因在于，这些成熟企业在面对破坏性创新变革时，“缺乏足够意愿”，那么营造出这种“意愿”，显然是根本解决之道。

让成熟企业具备足够意愿来发展破坏性创新的手段中，最有效的就是：“创建一个独立的机构，使这个机构直接面对确实需要这种技术的新兴消费群体”；“在一个完全不同的价值网内成立独立的机构——在这个价值网内，这些独立机构必须为它们的产品找到合适的客户才能求得生存”。另一种方法，企业富有远见的领导者或管理者同整个机构对抗，扭转公司方向，其失败率更高。

成立这个新的独立机构的意义在于：首先这个独立的机构可以直接去面对破坏性技术所需要的新的客户，而不必依赖于公司原有的客户和销售渠道；其次，这个独立的机构，必然也是小的机构，它能够去争取那些在破坏性技术变革刚刚出现时，尚且很小而且很边缘的市场，“让小机构去利用小机遇”，因为成熟企业往往对小市场不屑一顾，小市场也难以让成熟企业的股东们满意。举例而言，在1979年，对于当时规模尚小的苹果公司来说，43000台的AppleII销量已经可以被视为一次重大胜利，而到了1994年，尽管牛顿PDA拥有14万的销量，对已成为行业领袖的苹果而言，却是一次引人瞩目的失败。第三，这个独立的机构或许能够发现对于破坏性创新而言，真正的市场所在。因为对于破坏性的技术变革，最初人们所设想的市场往往是虚假的，克里斯坦森教授说：“要准确地预测破坏性产品的用途或者是破坏性产品市场的规模几乎是不可能完成的任务……由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。”第四，“对于成熟企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们”，而一个独立的新的机构，或许能够重构一种有利于新的破坏性难过创新的流程和价值观。

按照克里斯坦森教授提出的这种方法，成熟企业摆脱必然在破坏性创新面前落后的宿命，似乎并非毫无可能。但是从《创新者的窘境》发表之后的将近十五年时间中，无数的领先公司仍然在面对破坏性创新时手足无措，并且最终不再成为这个世界上最为人称道的公司。这样的公司名称我们可以列出一长串。而目前广为议论的传统媒体在面对新兴媒体的挑战时，也表现出了同样的手足无措。的确，《纽约时报》绝不仅仅是因为有了其他大报如《华盛顿邮报》等的竞争才逐步丧失自己的广告份额，传统媒体们面对的是前所未有的媒体业的“破坏性创新”，它们的对手是正在逐渐成长起来的网络媒体和移动终端媒体。这种领先者注定落后的宿命论观点似乎成了所有行业所有成熟公司的噩梦。

摘自—经济观察报