柳传志解剖联想国际化案例

首次阶段性总结再提“三板斧”

王立伟

[ 但真正的原因并不是金融危机。柳传志认识到，管理层的短期行为导致了联想业绩的大幅下滑。“我检查这个问题，只是为了找明原因，是为了以后再战，绝不是对任何人和任何什么事情有看法。”柳传志强调 ]

“如果真的就像外面说的，这么大年纪了弄个晚节不保，我出来何必呢？”柳传志直言2009年2月2日自己再出山时，那些评论他都知道，坦诚的表述，让听众席爆发出一阵会心的大笑，随即掌声不断。

他说，还是觉得一个“没主人”的企业不行，就像是十月怀胎千辛万苦生出来一个孩子，“爱得不行”，没法撒手不管。

日前，在中欧国际工商学院北京校园落成庆典的演讲中，柳传志更像是把自己定位成了教授，他首次拿出联想国际化的案例，做阶段性总结。从并购的准备，到并购后的整合，柳传志一一详解。

并购始末

“为什么IBM要卖？”“为什么IBM做不了联想做得了？联想能拿到什么好处？联想怎么去处理并购？”“联想要买什么？如果自己单独做不行吗？联想为什么要并购？”

一系列的问题摆在联想面前。

联想对所有问题都进行了研究，特别是在联想要什么这个问题上，得到了明确的答案。

除了国际化的资源，其一，联想需要品牌。柳传志说，从1984年创办联想开始，他就看重品牌。但品牌的力量到底有多大，是并购了IBM PC以后才更深刻体会到的。一条登喜路或者BOSS的领带，看上去跟一家普通品牌做出的领带差别不一定很大，但恰恰是品牌的价值，让它比普通品牌贵上数十倍乃至上百倍。

“IBM花了10亿美元，用了8年时间做起来ThinkPad这个品牌，我们第一个盯的就是这个。”

其二，联想需要技术。柳传志曾经是中科院计算机研究所的工作人员，他深知技术的价值。ThinkPad的硬盘摔到地上，依然能够保证计算机正常工作，这样的技术是联想迫切需要的；同时，并购后联想的技术人员与IBM的技术人员共同工作，就像捅破了一层窗户纸，将东西方的研究相互融合和激发。

风险也是联想早早就预估了的，柳传志回忆，联想并购IBM PC之前，考虑过三大风险。

一是联想买了IBM ThinkPad 之后，这个品牌人家还认吗？二是人员如何能够有机地融合到联想去。三是文化磨合，尤其是高层领导之间、员工之间如何合作和工作。

阵痛金融危机

并购IBM PC后不久，柳传志前往北京大学光华管理学院EMBA班做演讲，他问在座的90多名学员，谁看好这场并购，举手的只有三个人，其中有两名来自联想。

尽管这些都是柳传志预想之中的，但个中滋味，只有他自己清楚。

不过，联想很快拿出了漂亮的成绩单，数据显示，2007财年，联想的利润达到4.84亿美元，全球市场份额达到7.6%，比较而言，并购前是1.4亿美元利润和2.4%市场份额。

好景不长，2008~2009财年，随着金融危机的悄然逼近，联想在2008年7~9月间，就开始受到影响，联想的利润减少至2300万美元，到了当年的第四季度，联想开始出现9000多万美元的亏损数字。

财年结束前的一个季度，联想亏损的数字更是达到了惊人的2.636亿美元。“企业已经到了悬崖边上，再往前走一步，就是万丈深渊。”

不容置疑的是，金融危机是亏损的导火索。并购IBM PC之后，联想继承了IBM大的商业客户的资源基础，但这些客户，由于受到金融危机的影响而缩减开支，同时中国的PC市场是联想的大本营，在金融危机中受到的影响颇大。

但真正的原因并不是金融危机。柳传志认识到，管理层的短期行为导致了联想业绩的大幅下滑。“我检查这个问题，只是为了找明原因，是为了以后再战，绝不是对任何人和任何什么事情有看法。”柳传志强调。

并购后，他认识到，电脑这个行业在3~4年前就已经发生了两个重大变化，其一是台式机向笔记本的转换；二是商业客户向消费客户的转换。

这两个变化，要求联想进行巨大的投入，新产品研发投入、供应链系统的IT投入等等，“总的投入应该到5亿~7亿美元。”

这使得管理层很难作出相应的决策。作为职业经理人，业绩表现比任何事情来得都更为重要，“这些业绩本身与他们的收入直接相关。”

但是不投入，就会导致中长期计划缺失，“温水煮青蛙”，最终慢慢死去。

此外，在柳传志看来，管理层对行业规律认识也不够深刻，这也导致了联想迅速走下坡路。

回升的秘密

2009年2月2日，柳传志重新出山执掌联想大印，杨元庆由董事长改任CEO。

“建班子、定战略、带队伍”，柳传志的三板斧，再次发挥它的效力。

班子是个中西合璧的班子，9人的领导团队中，除CEO杨元庆以外，4个中国人4个外国人，“他们的特点就是能够把业务的各个角度都纳入自己的管理范围中。”

以前的班子定战略，都是CEO和CEO谈完了，让40多个VP级别的高层干部表决，大家都说可以，事儿就定了，而柳传志要达到的目标，则是调动每个人的积极性来参与到班子的决策中去，同时能够有极强的执行力。

战略是正确的攻防战略。“防”是两个保住，一要保住中国市场的占有率和利润；二要保住成熟市场的商业客户。“攻”则是扩大新兴市场的份额，以及扩大成熟市场的消费客户。

队伍，则是通过建立核心价值观，明确联想的企业文化，让不同国家和地区的员工都士气高涨。柳传志说，自己一年别的事儿全不管，就是管建立企业文化。“如果企业的老板真的把股东利益和员工利益联系到一块儿，这个企业是一定会做好的。”

数字说明了一切。柳传志“重出江湖”后的一个季度，联想亏损减少到了1600万美元，再接下来的一个季度，联想开始重回盈利状态，净利润达到5300万美元。从市场份额上看，2008~2009财年的最后一个季度，市场份额达到9.2%。

摘自—新浪但斌的博客