神州数码进“沼泽”:如何对抗行业的自然萎缩

如果一个行业，毛利率仿佛自由落体，从20%以上一路下滑至不足5%，领军者该如何生存？

2001年6月，从联想集团中分拆出来的，主营IT产品分销业务的神州数码，甫一出世就降生在一个正经历盈利“自由落体”的产业中；此后10年间，这家公司就经历了4次业务转型。用其董事局主度郭为的话说，“战略是没有选择的选择”；换句话说，神州数码，不变革，毋宁死。

如果一个行业，毛利率仿佛自由落体，从20%以上一路下滑至不足5%，领军者该如何生存？

这样一个问题，国内最大IT分销商神州数码控股有限公司（简称：神州数码；股票代码：0861.HK）董事局主席兼CEO郭为一直试图给出解答。

神州数码目前是“中国大陆最大的本土IT服务企业”，业务涵盖IT分销、供应链管理、系统集成与信息技术服务。郭曾坦言，从联想集团（0992.HK）分拆后的五年间，“始终很焦虑”，因为“大方向没有突破”。

从2007开始，神州数码的方向逐渐明确——从传统的分销商向IT服务转型，对于转型完成的时间表，郭为给出的回答是2011年。

过去十年，郭为领导神州数码不断尝试跳出IT分销的樊篱，抗拒不断压缩的毛利，最终确立“以客户为中心，以服务为导向”的方向。郭为表示，“按照微笑曲线来讲，附加值高的要么是技术性产品，要么是以客户为中心的服务，最难提升附加值的环节是制造与分销，我们必须要往上爬。”

往什么方向走？ 神州数码选择的是服务。郭为说，未来的神州数码将会再进化为“IT服务运营商”；神州数码现任总裁林杨说，“运营商”是企业的远景，具体路径也不是特别清晰。

分销商的十字路口

神州数码的探索历程分成两部分，2001年至2006年为试错期，2007年之后，则是服务战略转型的发力期。

边走边探路，是神州数码一出世就开始练就的生存技巧。

2001年6月，郭为领导神州数码实现与联想集团分拆，独立挂牌上市。分家后，神州数码召开内部大会来鼓舞士气。大会的开幕前夕，郭为与核心团队商量到凌晨四点，仍然不知道第二天应该说点什么。林杨当时在场，“实在找不到让大家跟着你走的理由，传统分销能有多大的前途？”

IT业内，曾经戏称“分销业务”就是“搬箱子”，指其技术含量低。这一点，神州数码的高层早年亦有危机感。彼时，IT分销微薄的毛利空间仍在不断退缩。神州数码年报显示，2001/2002财年，分销业务的毛利约为7%，而2008/2009财年仅为4%。

微利的分销业务在2009年再次受到冲击。

2009年8月，惠普公司突然宣布与苏宁达成直供协议。此前，惠普一直采取代理分销的直供模式，通过神州数码等全国总代理向包括苏宁及各电脑城在内的所有国内零售渠道进行分销操作。但今后，苏宁电器将直接向惠普中国工厂提货。

对神州数码来说，稳定分销业务的同时，“布新”变得越来越紧迫，而“布新”早在从联想分拆出来后就开始启动。

回忆神州数码早年的开局，林杨的感受是，“以前发展业务特别简单，我们去看到一个品牌，如果产品在国际上的市场份额是10%，在国内占1%，就会决定把它谈下来。因为有9%的成长空间，然后考虑的是怎么把东西卖出去”。神州数码系统科技战略本部基础网络事业部副总经理李京也有同感，“那个时候（客户）都是拿着现金来要货的，没有人考虑这些问题。”她的部门主要负责的是思科产品的分销。

由于渠道变革以及用户需求的不断扩展，神州数码开始觉得应该在服务方面有所作为。林杨表示，“现在，则必须从客户的角度想：第一，这些产品是哪些客户要用？是个人客户还是中小型企业客户或企业用户？第二，这些客户需要什么样的东西？”

联想集团董事局主席柳传志曾将构建新业务战略比喻为沼泽探路，“进沼泽，不能进去撒腿就跑，要先伸一只脚踏一踏这块儿地实不实。”如此一来，对客户需求的挖掘与神州数码对业务的思考发生了化学反应。

自2001年开始，神码逐步将一条腿伸到了“IT分销”之外，其尝试的创新包括以自有品牌推出CRT、LCD显示器；开发ERP“易飞”软件产品；进军手机分销等。同时，以并购、重组、合资等手段，在IT服务（行业软件、服务和集成）进行战略布局：2001年11月，与台湾鼎新电脑合资成立“神州数码管理系统集团”，专攻ERP业务；2002年7月，以约4600万港币收购了“新龙科技产业有限公司”100%股权，扩大在金融行业软件及服务领域的优势；2002年10月，“神州数码软件有限公司”成立，本来附属于系统集成部门的应用软件部门独立运作；2002年12月，以约3135万港币收购“北京国信北方网络技术发展有限公司”70%的股权，后者在电子政务方面具有丰富经验和广泛客户基础。

然而，服务业务没有一开始就能“跑开去”。郭为说，“尽管做电信、政府的软件，此类业务原来也有，但没有花那么大的力气往下去探索。”不仅如此，2002年，电信服务领域出现人事震荡，电信团队的领导人与管理层意见不一致，带着约30人的核心团队出走，“电信服务能力我们直接倒退了两年”，林杨毫不避讳；在金融领域，将近两年时间金融核心系统的大单颗粒无收，直到现任高级副总裁的董其奇加盟，进行架构改组后，才重现生机；唯有政府领域因有大客户国税总局，才比较稳定。

手机业务则兵败麦城，经济损失超过1.59亿元，一年的利润几乎丧失殆尽，用林杨的话说，“没摔过那么大跟头，有点儿懵。”

神码内部曾有份报告，承认当时整个转型是“摸着石头过河”。

回忆发展的前五年，郭为及其管理团队“一直很焦虑”，不断试错，战略方向迟迟未见突破，且行动自由受制于股权结构。郭为“MBO（管理层收购）获得了决策自由”，在内部进行持续的探讨、灌输与宣讲，尽可能在一个变革时期维持组织的稳定性和一致性。

郭为将神州数码从分销到向服务转型的阶段，分为两个节点——“神州数码的探索历程分成两部分，2001年至2006年为试错期，2007年之后，则是服务战略转型的发力期。”

对于分销与服务业务在公司内部的地位，神州数码企业传讯部总经理、新闻发言人刘宇清表示，“我们认为渠道类业务是公司的现金流概念，主要是支撑整个公司的营业规模，是很稳定很成熟的市场”；对于服务，“我们觉得这是公司未来的发展方向”。

“大金刚”战略

“我们要做成在分销领域、集成商领域、软件研发能力都很强的IT服务供应商”

按照李京的回忆，郭为曾经提过一个词，叫“大金刚”，我们一定不是一个原厂商的身份，我们要做成在分销领域、集成商领域、软件研发能力都很强的IT服务供应商。

对这个概念，刘宇清进行了补充。“实际上，现在整个公司向服务的转型，不是（单独）指服务业务这块儿，实际上也包括渠道业务。比如说企业市场我们要增加所谓的直接客户，我们叫区域客户的业务，因为这块儿不光是提供硬件，实际上是提供一种简单的基于产品的集成服务，基于行业的一些打包的解决方案，在原来的消费市场也要求他们以产品为基础，为出发点去定制化开发一些产品解决方案。”

尽管外界以纯粹的“IT服务”业务收入占比12%左右，来评判转型的成败，并不确切，但如何提升IT服务业务的比重，仍是一个课题。

2005年7月，与新加坡国锋有限公司合资成立神州数码国锋控股有限公司，在金融行业提供业务系统服务；11月，以5386.9万港币收购北京思特奇信息技术股份公司71.04%股权。神州数码高层曾经考虑过退出电信领域，最终还是不忍心舍弃规模这么大的市场。

如何在IBM、惠普等IT巨头盘踞的服务领域，找到一个恰当的突破口？郭为发现，在IT系统的基础运营维护方面，神州数码有机会，“大型行业客户经常会苦恼，比如数据库运营出问题，究竟是中间件、硬件还是软件问题，往往需要几家供应商来诊断，而又没有一家可以把它全部承担下来。神州数码有这方面的工程师，可以站在客户的角度来把问题解决掉。”

中国工商银行成了系统运营维护服务的首吃螃蟹者。郭为说，“干中学”，发现了整合能力，“过去按产品和品牌去做服务，做IBM或者其他数据库的服务，从来没有尝试将这些服务整合起来，可一旦实现了整合，就能成为满足客户需要的解决方案。”

目前，神州数码的IT服务主要包括咨询、基础设施外包、维保、测试、培训等6大类，刘宇清表示，神州数码致力于打造“整合型的IT服务商”，将IT服务链用两个维度来拆解，“其一是从前台到后台的使用需求，从桌面外包、基础设施外包直到系统维护、系统安装；其二是设计、开发、改造、优化的使用周期，我们会整合两个维度上每一个环节，提供顾问加保姆的服务。”

相当长时间，IT服务部门不赚钱。分销领域很多事业部的负责人，都向林杨抱怨，集团把太多的资源放到了这个迟迟不见钱的部门。直到2007/2008财年，服务部门才实现了 4700万元左右港币的盈利，此后，外钱开始进入，2008年7月，神州数码将IT服务业务打包成立神州数码信息服务有限公司，苏州创投及旗下华亿基金采用“4+1方式”为其注资5个亿元。2007/2008财年，神州数码定位将其定义成“新战略元年”，开始全方位面向客户、面向服务的战略转型，即借助分销、系统集成、IT技术等各种服务，形成对Consumer（个人消费者）、SOHO（小型办公）、SMB（中小企业）、Enterprise（企业）、MA（行业）等五类细分客户的全方位覆盖，所有业务板块都要导入“服务”的概念。

2009年3月，神州数码重组负责海量分销、增值分销、IT服务的三大“虚拟子公司”，划分了商用、消费、供应链服务、系统科技、软件服务、集成服务六大战略本部（Strategy Business Unit，下文简称SBU）。这是三年来神州数码响应战略变化的再次调整，“SBU架构划分后，各业务单元将聚焦更为明确的细分市场”。刘清宇说。

林杨将目前神州数码的组织结构形容为“金字塔型”，实现各类细分群体的全覆盖，“最底层是个人消费者，往上是SMB，再往上是企业级客户，然后塔尖是大型行业客户。”神州数码内部的一种说法是，要打造成集分销、集成、软件研发能力为一体的“大金刚”。

又一曲“云”裳羽衣

未来，神州数码期望提供数据运营服务，在不同的客户群体之间能够实现信息交换，实现IT服务的“社区化”，将自身打造成为“IT运营服务商”，该愿景将可能遭遇组织架构的挑战。

“大金刚”的业务形态下，蕴含着巨大的商业企图心。

在郭为描述的愿景图中，借助服务累积的各类客户资源，神州数码将可能形成一个IT服务的“社区”，“我们有很多大型银行用户，他们寻找发展理财产品的客户，神州数码的分销业务就是面向大量个人的，能够积累用户资源，银行与个人之间连接，就能在神码构建的IT服务平台上实现。”而“社区最大的价值是，一旦形成后，无论一群人今天喝可乐、明天喝啤酒、后天喝红酒，需求如何改变，都没有办法逃出这个方式”。对于设想中的IT服务平台，郭为不讳言，这是刻下流行的“云”概念。

一个可以类比的是电信运营商，通过一个强大的IT后台，电信运营商把手机支付、资讯、娱乐，甚至可能把身份认证、网络行为、公共管理都集中于手机这一终端。未来，相似的功能一样可以由IT服务运营商担当。

当然，畅想需要切实可行的商业路线图。如今，距离畅想最近的业务或许是“市民卡”业务，“市民卡”用于交通、餐饮、购物的支付，并汇集社保卡、医疗卡的功能，通过“市民卡”的介质，大众终端用户与行业、机构之间的数据汇成交集。

神州数码已经为扬州市首发市民卡提供了咨询、信息技术基础设施设计服务，但未介入到运营管理，目前正与十多个城市就市民卡项目进行商谈，下一步将尝试介入到“市民卡”的数据运营服务中去。2010年1月，神码和八达通控股有限公司联合投资1.2亿人民币，成立合资企业，从事内地各城市发行的“市民卡”的应用方案及运营服务业务。

林杨进一步表示，“数字化城市分成3个层次，一是技术和硬件支持；二是数据来源，我们有核心的数据交换平台，可以对接各个委办局的终端数据；三是数据运用的对象无非是市民、企业和城市管理，我们有市民卡、政务通、城市应急指挥系统等产品与之对接。”

然而，神州数码“IT服务社区”的梦想，或许会受制于其内部的组织架构。

据李京介绍，“SBU不是直接的业务单位，主要协调事业部之间的资源平衡，然后再向集团争取资源，达成其指标，只有事业部才是真正独立的运营中心，有自己的责任利润，资金盘子以及投资回报率标准。”肇始于分销起家、按照品牌或者产品线划分的事业部，是目前神码众多商业运作的真正主体。

据联强国际（中国）北方区总监刘如介绍，系统科技SBU下面不少的事业部恰是联强国际长期的合作伙伴，而不愿采购商用SBU的产品，“他们彼此都是独立核算，哪个成本低就采购自哪里。”事业部之间类似“邦联制”的关系，是否会妨碍神州数码“以客户为中心”的服务转型以及实现资源共享？

然而，神州数码的体系又是如此庞大，以至于神码内部一位不愿具名的中层评论道，“不排除某一天会打乱目前的事业部建制，实现真正的客户端转型，但是，如何拆分重组，权限如何设置，可能管理层也没想得太明白，只好先把关系相近的揉成本部，尽可能打通壁垒。”如今的神州数码，就像不止一个分析师向管理层抱怨的那样，找不到一家对标的公司或者进化的样板，有点“四不像”。林杨不以为意，“如果我们进入一个新领域的时候，老做不起来，其实自然会退出，事实是我们全都做起来了，而且传统业务并未萎缩，证明中国的机会足够大，足以造就一个全能型的公司。”

摘自—21世纪经济报道