巨型央企的市场法则：华润布局金融控股

⊙“华润金融的目的不是做华润本身的融资业务，而是借助华润的客户资源、市场份额份，做出中国极具特色的金融服务平台”。

拥有七个战略业务单元和15家一级利润中心的华润集团，正尝试着新生意。

最近的一笔生意中，扮演重要角色的是华润深国投。华润集团在山西有个合作伙伴，对当地煤炭资源很感兴趣，欲拿之，但手头缺乏资金。而华润集团握有闲置资金，于是通过华润深国投的平台，华润不仅解决了合作伙伴的融资问题，自身也获益不菲。这单原本需要两年期限的生意，华润集团在半年内就收回本金，并获得了年化近36%的收益。

“信托是个资产管理平台，我希望信托将来可以帮助集团实现价值最大化。”3月11日，华润集团董事长宋林在接受本报独家专访时说。

除信托外，华润集团旗下的其他金融机构也活动频频。

其一，由华润集团控股的私募股权投资基金汉威资本(Harvest Capital Partners Ltd.)推出两只房地产基金，总募资额9亿美元；其二，华润集团控股75%的珠海华润银行已向广东银监局申报在中山、深圳等地开设异地分行。

“作为一家多元化集团，如何把分布在各企业的客户资源协同化，变成唯一具有商业价值的资源，正是依靠金融平台，这就是发展金控的最终目的。”宋林说，未来的华润集团的大平台将是华润金融（控股）有限公司（下称“华润金融”）。

华润银行“去物理化”

中国移动战略入股浦发银行，成为虎年资本市场的重头戏。此前，华润集团也已成功“潜伏”珠海市商业银行（下称“珠商行”或“华润银行”）。

一年前，华润集团在与中石油的PK中胜出。2009年4月，银监会批复华润集团重组珠商行；同年12月，珠商行新一届董事会正式履职。最近，珠商行正联手华润金融开展校园招聘。

宋林表示，华润不会急于物色新的银行类并购对象，今年将是华润银行的战略年。

“未来一到两年，华润银行主要就是work out。因为未来华润银行要成为一家有‘特色’的银行，但‘特’在哪儿，核心商业模式或差异化竞争模式必须在市场中加以实践。”宋林称，就像当年华润并购雪花啤酒，历经两年的实践，方觅得与同业竞争的良策。

对于中国银行业的现状，在市场一线摸爬滚打多年的宋林，有着自己的理解。他认为，因为息差的保护，国内银行偏好大而全，普遍存在规模情结，离真正的差异化经营、客户细分尚有距离。

在宋林的“市场法则”中，银行应从客户角度着想，沿着客户去寻找自己的定位、核心能力和发展方向：“中国特别需要特色银行，差异化的竞争方式，在某一类产品或价值链中具备比较优势”。

而华润的客户资源，正是华润银行有待开垦的处女地。宋林给记者报了一组数据，每年在华润万家有交易的客户超过1亿人次，每年有近3万个家庭购买华润或万科（华润为其第一大股东，持股占比14.73%）的房子，每年华润燃气供应800万家庭的用气，这些足以令一家专注零售业务的商业银行动心。

宋林表示，华润银行的定位将聚焦于消费信贷，注重个人金融业务，成为个人财富管理专家。而面对个人业务对网点布局要求较高的问题，华润将充分发挥集团优势，尤其是华润万家目前有3700家门店，可以摆放自助机具，拓展自助银行业务；燃气客户则探索推广储值卡业务；并利用网上银行，弥补物理网点的不足。

不过，目前摆在华润银行面前的现实问题较多。首先是迅速提升监管评级，摆脱“高危”形象；其次，在华润集团客户资源、业务投资和资金往来最为集中的广东省内，寻找跨区发展的机会，初步锁定在中山和深圳两地；第三，解决股权多元化和资本金问题。

开放式金控框架

截至2009年底，华润集团总资产为4169亿港币，营业额1607亿港币，员工达30万人。

宋林透露，未来华润将聚焦7大行业，分别是金融、电力、燃气、消费品、医药、水泥、地产，目前7大行业已贡献了集团90%的盈利。而华润在香港拥有的6家上市公司——华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥(HK01313)，已覆盖了上述7大行业的绝大部分。

“华润90%的资产都上市了，可能再过几年，我们的非主营业务都卖掉了，集团就变成一个很干净的母公司，拥有多家上市公司的股份。”宋林直言。那么，下一步华润的路怎么走？仅仅拿着上市公司的股票，集团的价值创造又将如何体现？

早在2006年，这些问题就浮现在宋林的脑海中。当时，宋提出做金融板块，正是这一年，华润入主深国投，后来重组珠商行。

逻辑很简单，因为电力、地产、零售、燃气、医药、水泥，这6大行业的共同价值就是财务资源，而财务资源又来自于销售，销售的背后又是客户。所以，“除了财务资源以外，客户资源也是多元化企业的最大优势之一。”宋林说，集团如何将已经掌握的财务和客户资源，通过一种商业模式，变成赚钱方式，转化为商业价值，这是多元化集团企业的重要挑战和战略设计。

金控平台应运而生。1月8日，在与华润银行的员工座谈中，宋林指出，重组华润银行是出于对多元化企业未来可持续增长内生动力的思考。

他表示，华润集团在未来战略转型的过程中，要基于多元化实体经济的特殊优势，建立起一种独特的商业模式，集合所有资源为利润中心服务，而实现这个目标唯一的方法就是打造金融平台；通过金融服务模式，使金融平台变成未来集团的商业模式；“金融平台具备了可持续发展的内生增长动力，将会为今后集团的整体上市创造条件”。

“而华润集团全面完成市场化改造的标志，就是华润集团上市。”宋林如是说。

谈到金控平台如何跟产业客户群结合，宋林举例称，华润置地、万家未来跟银行合作，最核心的是消费金融业务，无论是消费者，还是供应商的信贷和现金管理业务等；华润燃气的家庭用户，则可以开展收费结算类业务。

如果说2010年是华润银行的元年，那么，华润集团驾驭信托、PE平台的经验则更为丰富。

2006年10月，华润斥资17.4亿元，持有深国投（简称“华润信托”）51%股权，深国投的注册资本也由20亿元增加到26.3亿元。2008年，华润信托实现净利润8.23亿元，资本利润率为13.85%。

目前，华润信托还是国信证券第二大股东，持股比例为30%。2009年，国信证券实现净利润41.4亿元，净资产收益率32.3%。

未来，华润信托将成为集团的资产管理平台，帮助集团实现价值最大化。“去年信托管理的资产超过200亿元。”宋林透露。

而在华润的体系中，汉威资本（相当于地产PE）与投资业务关联，起到一个孵化平台的作用。以今年2月底推出的两只基金为例，“华润中国零售房地产收入1号基金”、“华润中国零售房地产开发1号基金”将主要投资于中国的大型购物中心。 此外，华润集团还参股了华泰保险，为第三大股东。

宋林强调，华润的金控平台是开放式的，“华润金融的目的不是做华润本身的融资业务，而是借助华润的客户资源、市场份额，做出中国极具特色的金融服务平台。”

摘自—21世纪经济报道