规模的诅咒

企业衰落的第二个阶段便是“无节制贪大”，迷失于对规模和增长率的追求之中，陷入这一阶段的公司“偏离了最初让它们变得伟大的有节制的创造力”，而“过度扩张通常是大公司走向衰落的关键症候”。

全球最大汽车制造商更像是一个被诅咒的宝座。通用汽车去年申请了破产保护，而丰田近来也陷入了愈演愈烈的大麻烦之中。但这丝毫不影响汽车制造商们对这个宝座的憧憬和向往，就在上个月的底特律汽车展(Detroit Auto Show)上，比亚迪汽车也再次重申了“2025年以前成为世界最大的汽车生产商”的雄心壮志。

要美梦成真，比亚迪必须持续保持超高速的增长。就这一点而言，比亚迪面临的挑战，比上世纪80年代末的丰田有过之而无不及。仅以年产量规模为例，截至2009年年底，比亚迪汽车年产不过45万辆，而丰田2007年超越通用卫冕时的年产量则为950万。如果丰田产量保持不变，比亚迪的产量每年翻番的话，五年左右能达到上千万辆的规模。

而从2000年到2007年，丰田的年产规模也不过增长了1倍。即便这样的扩张速度，著名的丰田生产方式也难堪重负。随着丰田规模的高速增长，生产线不断扩张，由于大量的车型采用同一部件，使得上游供应商数量也有所增加，如何保证不同的供应商的产品品质达到同一水平，这便给丰田的供应链控制系统带来了严峻的挑战，而对市场份额和利润的狂热也压倒了丰田对消费需求的体察。最终，使得丰田难以有效控制其供应链，维系稳定质量。

据外电报道，此次的召回事件，正是缘于丰田北美工厂使用的CTS油门踏板等零部件的缺陷，而这些零部件在设计上跟日本国内使用的Denso产品都不同。问题似乎就出在这里，丰田在全球市场规模迅速扩张后，不得不放弃以日本为中心的集权式管理，控制力大打折扣。

如何兼顾规模和供应链控制力？在这一点上，丰田章男或许应该对比亚迪稍加注意。上世纪90年代之后，世界主要汽车厂商如通用、福特等纷纷“去配套”化，转向“外包、专业化分工”横向发展的供应链模式，但比亚迪却反其道而行，发展起了一套非主流的模式――垂直整合。

所谓“垂直整合”是一种典型的纵向一体化模式，即将供应链一个一个环节进行分解，形成垂直一体化，纳入自己体系当中。简言之，便是“能自己做的都自己来做”。按照比亚迪董事长王传福的说法，以后比亚迪除了轮胎、玻璃和少数标准件之外，几乎其他所有配套产品如发动机、减震器、座椅、车灯、雨刮器等，都要自己来制造。

汽车工艺包括四大环节：冲压、焊接、涂装、总装。以冲压环节为例，通常，汽车企业在自行或外包设计出一款车型后，会交由相应的模具工厂设计、开发全套模具。一套中级车的模具数量通常在1500个以上。而2003年收购西安秦川汽车公司之后，比亚迪同时收购了位于北京通州的北汽模具厂，并将全部生产线复制到了深圳，比亚迪甚至自行建造了自己的铸造车间，两家模具厂每年可以同时开发四款新车型的全套模具。

垂直整合的优势首当其冲的是成本控制，打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的生产设计成本、沟通成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里；而最值得丰田借鉴的，便是控制力优势，毕竟关键零部件都在自己的生产体系内，对整车制造的每个环节都有控制权，而且也更容易实现标准化生产。

但一个问题是，比亚迪“垂直整合”模式的实现依靠的是“人海战术”，这未必适合如今的丰田。毕竟，比亚迪目前的年产量仅有丰田的二十分之一，生产和销售也主要集中在中国（2009年全年产量中出口比例仅为2.2%），有中国大量的廉价劳动力优势可供利用。

因此，可以设想一下，随着比亚迪在争夺全球第一的赛道上狂奔，王传福不免要遭遇以下问题。首先，当海外市场比重越来越大（比亚迪2010年目标是出口比例达到10%），需要在北美、欧洲等海外建设生产基地时，如何把这些劳动力成本较高的市场移植自己的“人海战术”和“垂直整合模式”？其次，垂直整合模式要求较高的内部管理水平，随着市场规模的几何倍数增长，如何迅速建立匹配的管理能力，以防零部件企业成为被养得既懒惰又出不了好产品的成本硕鼠？

虽然比亚迪建立了一套迥异于丰田的发展模式，但丰田今日的遭遇，也的确为比亚迪的明日敲响了警钟，毕竟，沉湎于规模诱惑的，难免不会遭遇规模的诅咒。

这里，我们不妨重温吉姆·科林斯对失败的大企业进行研究之后得出的结论，吉姆认为，企业衰落的第二个阶段便是“无节制贪大”，迷失于对规模和增长率的追求之中，陷入这一阶段的公司“偏离了最初让它们变得伟大的有节制的创造力”，而“过度扩张通常是大公司走向衰落的关键症候”。

摘自—21世纪经济报道