复星出海

⊙18年之后的复星高层不止一次提出“管理万亿资产”的豪言，这条路径的实现，依靠为全球性资金“管钱、理财”之外，投资全球化和管理全球化都要齐头并进。

如果比较合作双方的历史，可以发现凯雷集团成立于1987年，复星成立于五年之后。

23年之后的凯雷活跃于全球私募股权投资市场，成为全球最知名的私募股权投资集团之一。

18年之后的复星高层不止一次提出“管理万亿资产”的豪言，这条路径的实现，依靠为全球性资金“管钱、理财”之外，投资全球化和管理全球化都要齐头并进。

这一切才刚刚开始。

四步走

“从凯雷复星基金这件事情上，你可以读到复星最大的两个战略变化，或者说进步。第一个进步，可以明显地看到复星国际化战略意图和行动。第二，可以明显地看到复星开始涉及资产管理。这两件事情，过去我们是没有提过的。”复星CEO梁信军说。

从过往看，复星尝试往外走已经有一定基础和探索。

首先，复星本身的下属板块已经开始试水国际化。产品销售如在医药和钢铁领域，已经进入海外市场。产品销售到不同市场，平衡了复星面临的市场波动性。

在资本领域，下属企业如复地等通过香港和美国上市，在公开资本融资渠道上获得海外支持。复星国际本身登陆了香港资本市场。

其次，产品国际化之后，复星在国际化投资上屡有斩获。 复星在前两年，开始投资分众、同济堂这类在海外上市的中国公司，这种类型的公司优点在于在整合时，没有跨国文化磨合的问题。受整体金融危机的影响，中国资产在海外变得相对便宜，而盈利仍然好，按照海外的低定价买入，充满盈利机会。

其三，在此延伸一步，复星开始研究非知根知底的纯海外公司，这些在原市场受金融危机情况下市场萎缩，股价非常低。但其产品和服务可能在中国仍然有空间，只要能在中国找到“第二战场”的企业，还是复星的投资目标。

和这类资产相对应，复星在将来必须具备对海外资产进行调研的专业素质，并且有做大股东的驾驭能力，同时具备准确预测的判断力和帮助被投资公司实现中国成长的执行力。

这类资产的信息往往需要包括凯雷等未来一系列海外合作者的支持，帮助复星“更容易，更快捷地”得到交易信息。

最后，才是复星自己寻找并出手购买纯粹欧美日的资本。目前复星在这方面还没有开始尝试。由于这种资产不具备第三种由于中国市场带来的诱惑力，复星的机会在于，是否能够提供世界级的管理经营能力输出，达到“运营管理的国际化”。

如何达到运营管理的国际化，这和很多本土企业如联想、TCL等的路径困惑一样。方法论也有各种各样。如TCL继续采用ALCATEL的品牌、渠道拓展海外市场，联想通过购并IBM PC帮助自己全线升级。

将国内一流企业的标准和国际对接，不仅包含产品标准、服务标准，也包含在品牌方面、技术方面跟国际接轨。这是复星在前人教训和经验之上需要攻破的难题。

晋身国际化平台的捷径？

战略已定，走国际化，复星准备好了吗？

2010年1月底的年度复星经理人大会上的小组讨论中，主持人不断以咄咄逼人的问题来拷问复星各板块负责人以及被投公司的国际化战略和准备。

席间有人对答如流，有人略显苍白。

答案并不重要，这场提问本身是一个强调符号。2009年复星已经成立国际部，在2010年将国际化作为战略重点。

同样在这场会上，复星高层聘请约翰·斯诺担任董事会顾问。约翰·斯诺是美国前财政部长，现任Cerberus投资管理公司董事长，在美国政商界都有广泛的人脉关系。

斯诺相信“复星自身的多产业链使其在海外市场存在较多机会”，在之前两者之间的视频会议上，斯诺开始对一些潜在项目和如何树立海外品牌方面为复星提供建议。

在此次会议上，除了高调聘请斯诺担任顾问之外，复星高层就表示，在2010年就会有一系列与国际私募机构、投行和保险机构合作；并计划今年在纽约、日本，以及澳大利亚（专注矿资产）方面建立投资团队。

仅仅过了一个春节，复星就宣布了2010年即将展开的一系列合作中的一项：凯雷复星基金。

过去几年中，国内GP募集人民币基金各显神通。比如红杉通过私人财富管理公司诺亚财富获得不少国内LP资源；德同在创立自己人民币基金的同时，与各地引导基金积极合作；已在上海浦东工商登记的第一东方、黑石都竭力争取国企盈余资金、保险机构以及社保的支持。

仅仅开拓人民币基金LP资源对复星而言是不够的。

凯雷复星基金的出现，对复星“管理资金到万亿”的目标而言，一个看得见的效果是，复星通过凯雷复星的平台，有机会接触凯雷23年精心经营的全球LP网络。

无怪梁信军说，“现在中国的钱很多，在漫漫的历史长河，50年中，你只是看到这两年钱很多，未来会怎么样？”在国内和国外两只手募集资金，似乎是一种比较周全的融资渠道安排。

凯雷复星合作的意义，也可以从另外一个维度上去思考：一个兼具管理和投资功能的民营PE要晋级国际化平台，它学习的路径有哪些？

比如自建有海外背景，国际化视野的团队。如果参照联想，或者宏碁，让一位外籍人士在过渡阶段或者长时间驾驭一个实体的国际化路程，是否是一个可靠的方案？如何马上找到这样的外籍人士，如何磨合？谁说了算？

一位复星的离职人士否认了这种可能。他相信，最终要靠懂海外和国内的华人投资人才来驾驭这样的团队，否则和复星高层之间沟通将变得困难。而找到能驾驭一堆外籍人士的华人投资人才却是目前的稀缺资源。

一个在国际市场上相对弱势的投资品牌，要晋级全球舞台，也许就像复星CFO丁国其所说的，其他的路不是没想过，“跟凯雷合作一条捷径”。

无独有偶。在进入中国市场时，3i集团也曾经一边投资中国项目，一边投资鼎晖二期基金，学习中国路径。

凯雷比3i集团更进一步，从复星处可以学到处理国有企业项目的“技巧”。而复星通过利益共享，“打入敌人内部”，可以学到第一手的投资经验、人脉网络、激励机制等等。

与此同等重要的是，凯雷复星基金有向海外募集资金的想象空间。

魔鬼在细节

贝恩资本董事总经理黄晶生曾在媒体发表的《如何与PE合作并购》一文中，提到了一些海外投资的“细节功夫”。

他指出，海外并购的成功率是非常之低的，因为跨地域、跨文化会带来很多问题。

一个并购的实例中，企业在收购前、收购中、收购后都会遇到一系列重要问题。

细节到什么程度，比如说报价时应该开出高价“钓”住对方，慢慢降低，还是一开始给出合理价？这些细节必须研究对方过往的行事风格，所谓有经验的团队，可能成员在过往打过交道，已经了解了对方的喜好和倾向。

“如果将来凯雷和复星全球领域进行全面合作，必须在投资前沟通好合作形式、投资方式，具体环节找专门的人来负责。在运作时环环相扣，双方指定各自的人马，在与被投公司、相关的投资银行、会计事务所、律所沟通时统一口径，一旦出问题时，这些机构知道联系哪个联络人，保持沟通畅通有效，防止多版本故事的出现。这些合作细节都需要掌握。”

上述分析师提到，国内企业目前国外还不是特别了解，在投资渠道、投资方式，以及怎么样做调查，怎么样以好的价格来做等细节，还缺乏经验。

一名接近复星的人士向记者表示，复星国际化面临的挑战会出现在薪酬设计、投资项目服务，以及中层管理水平的提高。

他举例，几年前复星一个投资经理职位和美国的薪水相比差10倍，奖金部分更是没法相比。

复星对高级人才的支付能力有多大？这位分析师表示：“从复星投资的原则来看，可能还是想找性价比高些的人，就看它愿不愿意出那个钱。”

梁信军在前不久，就亲自去挖过一个美国华尔街人士。对方原本薪酬一年50万美金。梁信军先跟对方分析，50万的价码确实在中国不算低，在美国也不算低。

他继续对这个人“忽悠”，在中国如果一个老板一年只赚50万，在浙江商会仅有会员资格，做理事肯定是没有资格。

“你拿到50万、100万美金，居然就开始自得其乐了，我只能说你的目光很短浅。在中国，你会承担一部分风险，但你有享受高收益的可能。”

梁信军很乐观，他相信在中国这个在全球日益重要地区的工作经历和成功经验，会让一些人才愿意放弃一些短期的利益。

他的游说“卖点”其实就在于复星发展的未来想象空间。

在这个问题上，凯雷创始人之一丹尼尔德·安尼罗也提供了一些经验。凯雷旗下不同业务、不同地区各自薪酬水平也不同。这种情况下，这样一个组织和公司如果是全球性的，它就要根据不同的市场情况，将相同资历的人进行等同，从而确保薪酬水平是合理的，很大程度上这种粗略、宽泛的调整，也是基于凯雷自身的判断。

未来如何安排国外投资团队的激励安排还言之过早。

不过，在眼前的凯雷复星基金中，丁国其表示薪酬标准一定会向凯雷看齐。

与此同时，该人士还指出，虽然复星一直在强调“拥有资源”，但缺乏一个集中的部门有力地调动公司上下资源来对被投公司进行长期跟踪和服务。

“但既然长期要做（国际化），晚做不如早做。现在复星平台足够大，如果（国际化）早期有一些小的错误，它也是可以承担的。”上述分析师表示。

摘自—21世纪经济报道