诺基亚受困：战略的悖论

《战略的悖论》的作者，德勤的咨询顾问迈克尔·雷纳将此总结为“战略的悖论”，在他看来，“与仅仅是设法维系生存的企业相比，那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性。”他认为，最大限度地造就企业的成功与辉煌的相同的行为和特点，也能最大限度地使一家公司一败涂地；关键在于：能否建立有强大适应力的组织，并做好不确定性管理。

1月5日，当印有“Google”品牌的NEXUS ONE手机闪亮登场时，大多数人关注的是：苹果公司CEO乔布斯会有何表态。四天后谈及竞争问题，乔布斯说道，iPhone在短期内不会遇到竞争对手。

在报端之上，看见类似于“苹果与Google的战争”的字眼，作为诺基亚公司的全球CEO，康培凯想必有些落寞。如今，有些分析师甚至用一些尖刻的话语来评价这家手机厂商。《纽约时报》的新闻称，市场研究公司Gartner在英国的移动和无线资深分析师尼克·琼斯(Nick Jones)表示：“对于用户来讲，诺基亚手机带给他们的体验就仿似一场噩梦。它完全不能和iPhone相提并论。”

即便，不论从公司营业规模还是手机业务规模来看，诺基亚都比苹果高出一截。2009年第三季度报表显示，诺基亚的主营业务收入为141.55亿美元，苹果为98.70亿美元。而2008年诺基亚主营业务收入为714.86亿美元(507亿欧元)，苹果则是370亿美元。诺基亚在智能手机市场的份额是39%，苹果仅为17%。

但以利润看，去年第三季度，苹果在iPhone上的营业获利达16亿美元，诺基亚手机和服务部门(device&service)的营业获利仅是7.41亿欧元。

挑战者播种

回顾5年前，就在诺基亚为2005年当年收入实现了66%增长而雀跃时，在美国发生了两件并不起眼的事，当时，诺基亚对此并不以为意。

2005年2月，曼哈顿的一家酒店里，乔布斯跟员工开了一次高度机密的会议，主题词是iPhone。此前，苹果推出了与摩托合作制造的ROKR，并称为“手机上的iPod ”，但它不能直接下载音乐，而且只能存100首，消费者的讨厌情绪让乔布斯决心自己单干。事实上，2005年前后3G手机才渐渐普及，Wi-Fi手机前景也尚不明朗，在2004年的夏天，苹果甚至对外界表明了“不制造手机”的态度；换言之，在决定单干的那刻，乔布斯的计划显得冒险。

同年7月，搜索巨头Google收购了一家位于加州帕罗奥图市(Palo Alto)的小初创企业，这个公司名叫Android。尽管名字奇怪，但这家小公司的几位创始人背景不俗，Andy Rubin是移动平台公司Danger的联合创始人，其成名之举是参与开发T-Mobile的明星手机Sidekick；另外的三位创始人也都有着深厚的通讯业背景。

这两件小事对业界引发的蝴蝶效应，现在已尽人皆知。

iPhone于2007年面市，一发不可收拾地掀起了iPhone热潮，并从诺基亚身上夺走了“全球最赚钱手机公司”的桂冠。

Android在Google公司和Andy Rubin的运作下，发展成为了紧随诺基亚Symbian、全球最流行的开源移动操作系统。更致命的是，为了对抗“大佬”诺基亚，Android通过联盟的形式拉拢了诺基亚大部分的竞争者：摩托罗拉、LG、三星、索尼爱立信、京瓷等。

来自电脑与网络行业的两位挑战者，正让诺基亚逐步退到被动的战略洼地。而在此之前的十数年，这家芬兰公司正是因为准确判断并抓住移动通信从模拟信号向数字信号转变的趋势，成为GSM标准的关键开发者，并制定相应的战略计划脱颖而出，成为一度占据全球近半市场份额的手机制造和销售巨头。

芬兰的小国寡民的状况，赋予这个国家的公司独有的危机感，诺基亚更是如此。在借助GSM浪潮上位之后，诺基亚也意识到通信、网络和媒体行业正在发生融合。

2006年底，作为约玛·奥利拉的继任者，诺基亚新首席执行官兼总裁康培凯在“Nokia World 2006”大会上，面对数千与会者，预言互联网的未来与手机的未来将不可避免地交织在一起，与互联网的融合将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备；而诺基亚的目标是：“站在这一新时代的前沿，成为真正融合互联网和移动性的公司。”

换言之，在乔布斯考虑从PC滑入到手机行业时，康培凯也在考虑让手机替代PC。彼时甚至更早，诺基亚已经开始寻找后GSM时代的战略制造点。“移动行业是一个竞争非常激烈、市场发展非常快的行业。”2009年10月27日，在参加诺基亚北京产品开发中心十周年和首款TD手机发布大会上，康培凯向记者表示，“我们不能很被动地保护现有的地位，而是要不断地主动进攻，去扩大自己的能力和市场。”

进攻的路径

诺基亚确实是富有进攻性的。甚至在约玛。奥利拉在任的时候，诺基亚已经着手应对3C融合。

2003年底，诺基亚设立了三大产品事业部，分别是：移动电话事业部负责针对大众用户以及大众时尚用户的Connect(乐享)系列和Live(至尚)系列；多媒体事业部负责Explore(前锐)N系列；而企业解决方案事业部则负责针对企业级市场的Achieve(智成)E系列。其中N与E的系列可以视为试图PC化的手机。

不过，显然在2005-2006年期间，开发PC化的手机仅仅只是诺基亚发展战略的一部分，从2006年康培凯就任后的诺基亚策略和财务数据来看，通过更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚对实现高、中、低端的全用户覆盖，志在必得；尤其是通过低价手机的推广，大量发展新兴市场的用户数。其中隐含的逻辑，用诺基亚全球副总裁邓元鋆的话说，就是：诺基亚在互联网时代的一个策略就是通过低价位的具备上网功能的手机提高渗透率，以此提高诺基亚在增值应用上的卡位。

这点类似互联网里的战术，即通过圈地占领广大的用户端，当用户膨胀到一定的量级时，用户如同呼吸空气般无法离开时，商业收入便会自然产生，腾讯便是最好的例子。

然而，诺基亚这种打法在手机，尤其是智能手机上实施，难度远高于互联网。因为仅仅凭借简单的上网、音乐、地图等功能，无法增加粘性度，用户不会把它与诺基亚挂钩，如果集成的功能丰富，又会拉高价格。

相反，拥有一款核心应用的手机却有可能异军突起，如去年底推出的淘宝手机便有可能会在范围广泛的网店主人群中受到追捧，而如果腾讯推出集成了QQ所有功能的手机，也许会是波及面更广的杀手级产品。

因此，在开发与制造硬件的同时，诺基亚开始了持续的收购，其中以软件和内容平台为主。

2003年收购的sega.com成为了诺基亚开发N-game的主要基础平台，随后，诺基亚收购了无线消息和电子邮件技术厂商Intellisync，以在企业手机市场上向RIM的垄断地位发起了挑战；2006年8月，收购了在线音乐分销商Loudeye，诺基亚希望将其集成到手机中，用来挑战苹果的iTunes。

此后，诺基亚在2007年收购了分享图片、视频的Twango以及移动广告技术和服务的提供商Enpocket。2007年10月，诺基亚更是以81亿美元之巨收购了地图产商Navteq，诺基亚在导航领域内的实力大为加强。时任摩托罗拉CEO埃德·詹德称，其也曾考虑过收购Navteq，但最终因认为此举不符合公司的发展策略而作罢。

2008年到2009年中，又陆续收购了几家只有几人甚至十几个人的公司，包括OZ Communications 、Plum Ventures等等。

2008年5月，康培凯在诺基亚的年度股东大会上更是旗帜鲜明地宣布，公司将从整体上转型到互联网，诺基亚不再是一家纯粹的手机公司。

“除了理念，核心解决的问题是要想清楚，公司的战略转型，对我们(员工)个体究竟有哪些意义？这是规模很庞大的，要变成每天工作方面的改变，这是一个工程。”去年11月底，在诺基亚位于北京亦庄经济开发区的绿色大楼办公室，诺基亚全球副总裁邓元鋆告诉记者，无论是对员工还是经销商，中国区的运作已经开始全面拥抱诺基亚的全球转型。

邓元鋆已经把转型列为了自己工作的重中之重，在诺基亚亦庄基地，在诺基亚与土豆网合作的“互联网百万富翁”活动上，在中国开发伙伴峰会上，他时刻不忘“强调”诺基亚的身份之变。

更实际的是，他正计划把这个转型的理念贯穿到中国区的庞大销售链条中，比如今后对代理商，对诺基亚的专卖店，可以尝试把诺基亚手机售后所带来的增值服务收入作为KPI考核的一项关键指标，以此来激励一线的销售人员向客户树立诺基亚的互联网形象，并增加来自非硬件的增值收入。

随着Ovi商店的逐渐铺开，这个举措或将渐渐推广。1月12日，在“第四届中国手机游戏高峰论坛”上，诺基亚大中国区互联网服务事业部总监曾泉涛透露，未来诺基亚所有的服务都会整合在Ovi平台上，并预计在2010年下半年在中国全面推出本地化计费。

Ovi商店从2009年5月底正式发布到现在，已经覆盖180个国家，包含12种语言，已经测试过的Ovi商店里可支持的手机终端超过100款。这被诺基亚寄望用于追赶苹果的应用商店。

诺基亚Ovi概念最早于2007年8月29宣布，当时便是为了与微软和苹果竞争，当时诺基亚的设想是，可以通过Ovi Store(应用程序商店)、Nokia Music Store, Nokia Maps, Ovi Mail，N-Gage移动游戏平台，来全面支持诺基亚的S60智能手机，其中还包含了Ovi Share, Ovi Files, Contacts和Calendar等功能。

但是这一大举切入互联网的先发模式的推广却难如人意，反被苹果的应用商店后来居上。

战略的悖论

随之而来的2008年和2009年的财务数据以及第三方出具的市场数据表明，诺基亚遇到些麻烦。由于诺基亚与西门子合资公司出现巨亏，这家公司在2009年第三季度出现了过去二十年来第一次亏损。

事实上，较之上述的亏损，更值得关注的是诺基亚在智能手机市场的表现不振。

不同于单一通信时代，3C融合是一场以娱乐、应用、流媒体、社区、内容为武器的战争，捆绑硬件和应用的智能终端是战争的利器。

尽管如今每销售的7部手机中只有1部是智能手机，但是在过去的三年中，全球智能手机占整个市场的比重翻了一倍。并且到2014年时，智能手机的收入有望占到行业的半壁江山。GARTNER数据表明，去年第二季度，在手机整体下滑之际，智能手机仍逆势增长24%。这个过程中，诺基亚在智能手机的市场份额在不断下降，去年第二季度，从上一年的47.4%下降到45%，第三季度更是骤降到35%。这期间，诺基亚发布了十几款智能手机，而苹果之类的竞争对手仅以单款手机抗衡。

换言之，在智能手机市场，诺基亚被狙击，且形势危急。

显然，在这方面，苹果、黑莓们比诺基亚玩得更好。

仅仅凭借着“邮件”单款杀手级应用，黑莓就势如破竹地吃下了18%的智能手机份额，苹果更是以App Store的应用商店模式，成为最赚钱的手机公司。如今又多了Google。后者对Android平台不遗余力地开发，旨在酝酿着手机行业颠覆性的变动。

自2008年10月22日首款Android手机发布以来，调研公司Canalys统计，到2009年第二季度，Android在全球智能手机的市场份额为2.8%，Q3达到3.5%。Gartner则预言，到2012年，Android将成为紧随Symbian其后的全球第二大流行操作系统。实际上，基于Android平台的摩托罗拉Droid在美国上市前两周的出货量就达到了25万部。

在打造Android联盟的过程中，谷歌在Android市场中已经完成嵌入了多种应用，包括还未正式推出的网络电话Google Voice、跟踪比赛的Scoreboard、观星象的Sky Map、证券咨询类的谷歌金融、编辑个人地图的Maps Editor、本地搜索的Places Directory 、图片搜索的Google Goggles、长跑软件My Tracks。当然，最基本的搜索、日程、地图、导航、Gmail等功能更是必备的嵌入软件。并且，Android与Facebook、MySpace这些应用同样可以实现相通。

仅就市场占领情况比较，如果说苹果的应用平台模式超过了黑莓的单款明星应用模式，那么未来，谷歌Android的“开放平台+多明星应用”模式获将超越苹果。

另外一件值得忧虑的事是，与苹果公司的在线软件销售商店相比，Ovi现在上线已然失去先机，以至于在美国市场，许多开发者在设计中新的应用软件时，甚至没有考虑将诺基亚视为潜在合作者。另一方面，新兴市场的运营商们和手机制造商也纷纷试水，仅在中国，三大运营商已经各自推出了自由的软件商店；国内手机新军酷派也开辟了自己的软件商店“CoolMart”。

问题是：作为最早一批拥抱移动互联网的公司，诺基亚为何会面临刻下的困境？

从康培凯的回复来看，他认为如何在用户体验上不断提升，比创造一个新的操作系统更为重要。在采访中，康培凯表示，“其实大多数的消费者并不关心使用的手机究竟采用哪一种操作系统，更关心的是这个手机为他带来的用户体验，以及是不是简单易用，是不是能够无缝地使用到手机上的各种应用和服务。所以在这方面，我们会不断提升用户体验。”

那么，另一个问题是，如何提升用户体验？

在传统通信时代，诺基亚无疑提供了最具竞争力的使用功能和人机界面；不过，那仅是手机行业内的比较结果。当手机和移动电脑直接竞争“终极终端”地位时，是传统IT公司，还是传统手机制造商会提供更好的解决方案？

目前看来，传统IT公司更有优势。

对诺基亚而言，它并没有大的战略上的失误。从开始拥抱3C融合，诺基亚意识到一切都会改变，并开始积极建立可以统御3C时代的操作平台，不过正如人们对3C融合发生改变的方式、时间和效果没有达成一致的看法，诺基亚也没有做出准确预判。

《战略的悖论》的作者，德勤的咨询顾问迈克尔·雷纳将此总结为“战略的悖论”，在他看来，“与仅仅是设法维系生存的企业相比，那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性。”他认为，最大限度地造就企业的成功与辉煌的相同的行为和特点，也能最大限度地使一家公司一败涂地；关键在于：能否建立有强大适应力的组织，并做好不确定性管理。

2009年10月1日起，诺基亚再次对公司进行了架构调整。重新划分为了产品、服务、解决方案和市场四大业务部门。

产品部负责管理和发展诺基亚移动产品线，包括了一系列广泛的产品线，其中N系列的多媒体智能机多采用了SYMBIAN系统。服务部门负责与消费者密切相关的互联网5大服务：音乐、地图、媒体、信息和游戏。解决方案负责提供移动设备和个性化服务和内容。市场部原来为诺基亚的客户和市场运营部门，现在负责供应链、销售渠道、品牌和市场功能。

在2009年11月广州的一次小型采访上，康培凯对记者评价了提出转型后的效果。其表示，“在提出转型战略之后的18到20个月中，我们取得了非常大的进步。我对公司的整个互联网服务事业部的团队感到满意。”据了解，这个新团队不足3000人，负责转型过程中，为全球各个分公司提供相应的服务支持。

据悉，这四个部门将直接由总部的首席发展官(Chief Development Officer)Mary McDowell负责指挥和支持，她的另一个职能是负责探索诺基亚集团的战略和未来增长机会。

McDowell从2004年就是诺基亚董事会成员，此前担任了企业解决方案部，该部现在是服务部门的一部分，这被认为是服务部门地位提升的一个标志，在2004年加入诺基亚之前，她曾在康柏电脑和惠普工作了17年，这表现出了诺基亚坚定地“跨界”的决心。

摘自—21世纪经济报道