郭广昌：我们的修炼

[编者按]最低谷的时候，复星国际（HK：00656）跌至1.13港币；那时的郭广昌，在接受本报专访时，坦言此次金融危机，是复星国际真正意义上的一次遭遇周期的挑战。

    但这或许也是复星全面表现其快速学习能力的一次实战，在复星的三个“闭环”—投资、管理、融资上，复星比较成功地尝试了“熊市投资学”：复星的投资组合从重资产向轻资产调整，管理上修炼内功，融资上大力利用债权杠杆。

    只是，三个季度之后，郭广昌在被问到对复星在金融危机中的表现是否满意时，谦言道，“复星在各个方面都还做得不够好”。

    资本市场的反馈是，复星国际最近三个月的平均股价均在5港币以上，尽管，在郭广昌看来，“股价还应该更高些”。

    我认为企业家精神最重要的地方，就是想尽一切办法去做成事情。而要做一个赢的人，要做一个成功的人，要做一个具有企业家精神的人，我个人最最看重的能力，就是学习能力。

    复星，我们在成立之初最注重、讲得最多的就是学习能力。所以我们在集团里面再三推荐的一本书就是《第五项修炼》。我们是一个综合类的企业，我们有医药、房地产、钢铁等等。我强调学习的话其实是有两个含义：一个含义就是中国所有的行业在我们起初做的时候，其实都处在低层次的阶段，所以不是说看谁基础更好，而是看谁学习得更快。我们都是从不会到会的，都是一步步学过来的，中国产业的这个现状就是要我们具备这种学习得更快的能力。

    学习的第二个含义是什么呢？我觉得任何案例都是用来批判的，不是用来做模板的。到MBA去学习，看到的所有案例都是可口可乐等等，这个跟我们创业十几年的有什么关系？这个东西你能学吗？很多方面你根本学不了。

    从这个意义上来说，每个企业都是特殊的，就像每个人都是特殊的一样，你的基因是特殊的。我们要做的，恰恰是把你企业最根本的特点发挥好。所以你选择这条道路，无论是个人还是组织，说是没有陷阱的，一定会成功的，那是不可能的。你要选择这条道路的话，你就要知道这条道路的困难在哪里，问题在哪里，你知道了这些，那就没有问题。

    做一个综合类的企业还是只做一个单一的地产或医药企业，其实都各有优缺点，关键是你如何把它的优点充分的发挥，把它的缺点能够加以弥补。从组织机构、人员结构，各个方面去弥补你的缺点。

    我跟王石老总有过一次争论，我买了一瓶好酒，那一次是我买的最贵的一瓶酒，请他喝跟他争论，关于专业化还是多元化，争到最后，我实在急了，我说实在不行我在地产这块我就找一个小王总好了，后来觉得这么说有点过分，于是马上加了一句，当然王总这样的人是很难请到，很难培养的，这是事实。

    这讲了一个什么概念呢？其实作为一个综合类的公司，净资产要做这么多的话，定位一定要非常清楚：首先要定位在投资者的角度，所有的事情不一定自己去做，但是一定要找最好的职业经理人去做，请这个产业里面最好的企业家，请他们来做，给他们一个平台。

    所以复星经过摸索之后，通过两个层次的学习—组织学习和个人学习，我们最大的成绩之一，就是知道了一个综合类的企业应该做什么，不应该做什么，我的组织架构是什么样子的，我该怎么去发展，我们摸出一条道路。其实每一条路都可能是成功的，每一条路也都可能是失败的，关键是你怎么走。

    作为一个综合类企业的话，我觉得最重要的是在三个价值链上我们要去持续创造：

    第一是投资。投资创造价值。有时候，时间和标准是决定一切的。什么时间去投，投什么样的企业，其实就是已经决定了60%你的成功与失败。

    复星很幸运的抓住了很多投资机会，一步步地走过来，我们一开始投资房地产、医药，后来投资钢铁，现在我们更多的关注消费品和金融服务业等等，我们随着中国产业发展的脚步一步步过来，一步步寻找能够给我们带来更好发展的产业。所以我们要用一种非常敏感的心态去感知，哪些行业会有一个最好的增长，当然，要找这个行业里面最好的企业和最好的团队来领导的。这个就是我们的组合：最好的行业、最好的团队领导最好的企业。

    我们第二个价值链在哪里？就是怎么通过管理促进步。我们的投资，不是说我买股票，买完就不管了，也不是说地产公司去买块地，所有的事情都是我自己管，就是我们处在管与不管之间，去找一个度，我应该管什么，不管什么。

    我们最近的一个案例，投资的国药控股在香港上市之后，就是全世界前三大的医药流通企业，市值的话已经有600亿左右，我们总共十个亿左右的投资。那么这样一个投资很多人就觉得，郭广昌真会资本运作，真会抓机会，其实错上。我讲一个简单的道理，复星投资国药的时候是几倍PE投资的呢？70倍。够贵吧。那时的国药是什么状况呢？50多亿的销售1300万的利润，现在是500多亿的销售，8亿左右的利润。

    复星并不是说只是一个财务投资者，我们这个投资首先并不是什么都管，但也不是什么都不管。是积极的投资，投资之后我们是积极推动管理进步的，那管理这块我们着重推动它什么进步呢？

第一、推动它的一体化建设。以前国药有六十亿的销售，但是它属于国有里面的批发，上海归上海，广州归广州，其实不搭界的。我们就要加强它的一体化建设，物流要一体化，采购要一体化，销售要一体化。

    第二、我们要推动它的整个的扩张和收购，迅速要把网络铺到。

    第三、降低营运成本，每年我们几乎是降低一个点左右的营运成本。这个是很重要的。一个点的话，500亿的销售就是5个亿。

    所以复星的投资并不是说我们眼光了，或者说我们拣便宜货。我们是抓潜力，我们是靠发展。但是我这个发展不是说我什么都去做，那么我去做什么呢？在法人治理结构上，在董事会层面上，在战略决策上，在人才培养上，有大量的工作要做。

    第三个价值链就是对接资本市场，因为复星这样一个模式，我们觉得钱是不够的，因为你要做的事情太多。这就是资本市场的作用。所以我们发债券，A股融资，H股融资，等等我们都做。复星不是从做的第一天起就知道我十年二十年之后要做什么，那是神仙，我们都是人，我们是在不断的摸索和学习中找到自己的道路一步步走过来的，当然我们走的还不够快。

    另外一个，团队很重要。团队主要讲的是协作，合作好不好，我觉得这点很重要的。我自己很幸运的是我自己从复旦当了三年的老师出来以后，就一直有一个很好的团队，而这个团队最重要的就是互相协作，互相支持，并且大家都在当中能够学习和提高。

    有时候最难过的事情就是说，开始大家五六个伙伴，由于利益的问题大家分了，或者说有伙伴跟不上了，你不得不淘汰他，这都是很痛苦的事情。在这个过程中我觉得非常庆幸，因为我们这个团队非常团结，非常志同道合。所以，团队之间首先要志同道合，要有愿景。

    复星集团要有自己的愿景，我们的愿景就是要做中国乃至全世界最好的综合类企业之一，不断地为我们的利益相关者创造价值。所以我们一定是把赚钱放在前面的。我想的很清楚，我们就是为我们的利益相关人创造价值，大家投资我们，大家看复星就是要创造价值，创造价值是根本，创造价值之后我才能在我的相关利益领域进行分配，给员工什么样的回报，给投资人什么样的回报，给社会什么样的回报。

    团队第二个要求就是：互补。互补也是非常重要的。如果大家性格一样的话，是个比较麻烦的事情，复星这几个人都很互补。

    此外，我觉得大一统的去看一个问题的话，沟通能力很重要，如果有一个良好的沟通，信息的传递是充分的话，就不会有第二次世界大战了，其实很多东西是由于误解，由于不清楚情况，沟通是不充分的。我在公司里一直说，我们的经理人要有两种勇敢的品质：一个勇敢的品质是我自己在努力的，就是不管对和错，我就站在这里讲了，对我来说这是一种勇气，另外一种是什么，不管别人的意见跟你是多么的不一样，静静地坐在那里听了，站在对方的角度思考，这也是一种思考，说明你是有素质的勇敢的职业经理人，勇敢的企业工作者。第一种人还能多一点，但是第二种人很少，所以任正非有一篇文章：让看得见炮火的人来指挥我们，我觉得说的非常有道理，我们企业大了之后，我们最大的担忧就是可能会变成一个官僚机构，会变成一个只是上面在指挥的这样一个机构，而不是听到一线的声音在指挥，当自己成功之后，我们最大的毛病就是我们不再去听别人的意见，而是更多的在发表你自己的想法，所以一个团队之间要形成一个非常好的协作，相互的支持的话，良好的沟通是前提，所以我始终认为，所谓好的领导者绝对不是一上来就总结发言的人，在我心目中一个好的领导者就是学习讨论小组的一个组织者，他要把大家的意见进行组合之后，找出一条最好的道路来，所以他其实是一个小组一个团队的组织者而已。

摘自—21世纪经济报道