中国企业的国际化才刚刚起步

所谓国际化，是针对本土文化而言的，就像白天是针对黑夜布而言，快乐是针对痛苦而言。什么人最渴望白天？当然是在黑夜中的人。什么人最渴望快乐？当然是在经历痛苦的人。什么公司最渴望国际化？一定是那些正在经历着本土文化痛苦的人。但中国还有一句古话，“少年不知愁滋味，为赋新词强说愁”，意思就是说，国际化还有另外一种动力，那就是“为赋新词”。

所以，中国目前的国际化实际上有两种完全不同的动机：一种是体会到本土文化之痛，然后渴望通过国际化来平衡或突破；另一种则是追赶潮流而“为赋新词”。

目前的现状是什么？我认为到目前为止，在高喊国际化的中国企业中，大部分是“为赋新词”型的国际化，像TCL、华为、联想那样体会到国际化滋味，从而真正对公司进行国际化改造的企业并不多。

如果这个结论成立，那么，在世界一流企业国际化的背景下，总结像TCL、华为、联想这样的企业的国际化经验得失，就显得非常必要了。而要做到这一点，首先我们就要建立一个基本的框架，那就是到底是什么国际化。

从商业上看，国际化的定义很简单，就是业务的国际化收入比例。比如国际化一直是GE（美国通用电气化司）的四大战略之一，而在GE对国际化的定义中，强调的就是GE未来收入主要从海外获得。在持续进行将近20多年的国际化之后，2006年GE1630亿美元的全球收入中有49%是来自美国以外的市场。

但这并不是真正的国际化。真正的国际化定义的不仅是目标或结果，更重要的是如何实现这个目标或结果。正是在这一点上，真假国际化就区分开了。真正的国际化，是客户的国际化，团队的国际化，制度的国际化，而不仅仅是产品的国际化。

这就是我提出的实现国际化业绩三大定律——一是国际化业绩的客户定律：业绩背后是客户，客户背后是文化，文化背后理解，理解背后是投资；二是国际化业绩的文化定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资；三是国际化业绩的制度定律：业绩背后是制度，制度背后是责任，责任背后是设计，设计背后是投资。

这三个定律，实际上就是实现国际化的三种途径。我们先来看第一个定律——国际化业绩的客户定律。这个定律揭示的是：所谓国际化是客户的国际化，而不仅仅是产品的国际化。产品层面的国际化是很容易完成的，OEM是什么意思？无非就是中国产品需要外国品牌才能卖一个好价钱。产品还是那个产品，为直么有了别人的品牌就值那么多钱？这说明国际化的本质是消费者的国际化：你懂多少当地消费者的文化与心理，你的国际化水平就有多高，否则你的所谓国际化，不过是“出口”而已。

这样就有了真正的国际化努力。你想获得国际化的业绩吗？那就去投资你对国际消费者的理解吧。有了对消费者的理解，才会懂得消费者背后的文化；而懂得了消费者背后的文化，才会真正懂客户；懂得了国际化的客户，才会有国际化的业绩。

来看第二个定律——文化定律，这个定律揭示的是：所谓国际化是人的国际化，团队的国际化，而不仅仅是产品的国际化。在这里我可以举三星公司为例子来说明。当三星公司准备将业务扩展到外国时，通常要派几个人先在这些国家生活一段时间，然后回国向总部递交一份关于当地社会经济、风土人情的报告，这份报告将是今后海外公司在这一区域商业运作的重要依据。

我想这就是所谓的“国际化是人的国际化”：要想获得国际化的业绩，那你就要先去打造国际化的团队；想要打造国际化的团队，那你先要打造团队的国际化文化；你要获得团队的国际化文化，先要去打造成自己的国际化心态。心态从哪里来？就像三星那样来。打一个不是十分恰当的比喻，中国企业的国际化，很类似于中国农民的城市化，将菜从农村卖到城里，并不意味着农民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。

最后我们看第三个定律——制度定律，这个定律揭示的是：所谓国际化是机制的国际化，而不是产品的国际化。当TCL在家电、联想在计算机、华为在通讯设备领域进行国际化时，无非是在说，我们的目标不再是国内市场，而是全球市场。但问题是，TCL、联想、华为为什么会比全球其他企业更加具备比较优势？很多人都会回答，那是因为我们的劳动力成本低。真是这样吗？当TCL在国际化业绩上出问题的时候，TCL总裁李东生向全体员工坦陈自己的“三大管理失误”：第一，没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍有较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；第二，企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；第三，对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

从这三大失误中，我们看到了什么？在我看来，TCL国际化业绩问题，更多揭示的是中国式能人管理的失败，这就说明国际化业绩需要相应的国际化制度体系。不信我们对比一下世界级公司的国际化又是如何做的。比如GE国际化战略中，有四大核心：一是建立制度化的收购兼平台，开发全球市场；二是建立以培训考核为手段、优胜劣汰为核心的HR平台，开发全球人力资源；三是建立标准化的成本与质量控制平台，实现全球化采购；四是建立以客户为中心的价值观体系，处理全球文化差异。

一句话，国际化是中国企业强大的必由之路，这场战斗与其说是一场产品这争，不如说是客户之争，文化之争，制度之争。所以，关键不是国际化的口号，而是国际化的客户理解，国际化的企业文化，国际化的制度设计。而在这一点上，中国企业才刚刚起步。

                                                   摘自——经济观察报

                             2008.2.18