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沈南鹏是如何思考的?

时间:21-11-25 来源:格上私募圈

沈南鹏是如何思考的?

本文整理了沈南鹏在创业、投资、团队、竞争和学习等方面的思考及感悟。

他,连续三年被评为“福布斯全球最佳创投人”,是全球首位获此桂冠的华人投资家。

他,用16年买下中国互联网半壁江山,坐拥价值4万亿的朋友圈。

他,被吴晓波形容为“一条穿西装的鲨鱼”,在创投圈嗅到血腥便会立刻出击。

他就是红杉资本全球执行合伙人、红杉中国创始人及执行合伙人,沈南鹏。

过去十六年,在沈南鹏的带领下,红杉中国几乎将大部分中国顶尖的数字经济企业收入囊中。

不论是PC互联网时代的阿里巴巴、京东,还是移动互联网时代的美团、拼多多、快手,这些市值或估值超过千亿美金的巨头公司背后都有红杉的身影,而且持股比例相当可观。

如此彪炳的战绩,也给沈南鹏带来了巨大回报。

据最近发布的2021胡润中国富豪榜显示,沈南鹏的个人财富达到了370亿。

回望沈南鹏的过往,这位1967年出生于浙江海宁的男人有着三次华丽的转身。

第一次是由理科生变成商科生。

沈南鹏自小喜欢数学,梦想成为一名数学家。后来因为获得全国中学生数学竞赛一等奖,沈南鹏被保送到上海交通大学应用数学专业就读。

为了追求自己的梦想,沈南鹏从交大毕业后,赴美国哥伦比亚大学数学系继续深造。

但在哥大见识真正的天才后,沈南鹏才发现自己并不具备真正的数学天赋。后来在一位教授的指点下,沈南鹏从哥大退学,转到耶鲁大学商学院攻读MBA

第二次是由银行家变成创业者。

沈南鹏毕业后,凭借自己数学的优势进入花旗银行工作,自此便进入了职业发展的快车道。在29岁的时候,他就成为德意志银行最年轻的董事。

1999年,沈南鹏非常看好风起云涌的互联网行业,便辞职和季琦、梁建章、范敏三人创立携程,后来又创立了如家酒店,打造了两家上市公司。

第三次是由创业者变成投资人。

2005年,中国互联网企业掀起了第二轮赴美上市潮,互联网经济欣欣向荣。

已经拥有两次创业经历的沈南鹏虽然已经实现财富自由,但他内心的激情没有冷却,反而愈演愈烈,他想要推动和见证更多伟大企业的诞生。

于是,他便和红杉资本合作,重仓中国,专注于中国市场的投资机会,才有了今天叱咤风云的红杉中国。

沈南鹏是如今创投圈的传奇,那到底是什么支撑他获得今天这样的成就?他这一路走来又有着怎样的心路历程?

今天和大家分享一下沈南鹏在创业、投资、团队、竞争和学习等方面的思考及感悟。

1战略定力

我们取胜主要靠的不是判断力,而是整体打法

红杉资本创始人DonValentine曾说过,投资一半回报来自你选择的标的,另一半来自投后服务。但他有一点没提,就是投资基金布局的重要性。

在我看来,一家投资机构的成功,也可以像一家商业公司一样,存在一些成功的必然性。

今天你问我红杉中国主要靠什么取胜,我的回答是整体打法,而不是判断力。

在红杉中国成立的两年后,我们就有意识地在构建体系,这不是一个突然开窍的事情,而是一个循序渐进的过程。

而产业扩张、阶段扩张和币种扩张,就是红杉中国这16年来最重要的三个布局。

2007年,在多数基金都只有TMT(科技、媒体、电信)团队时,我们就组建了TMT团队、消费团队、工业团队和医疗团队。

现在,我们更是有了人工智能和高端制造的投资团队。

另外,我们从VC到成立成长期基金也比同期的基金更早。红杉美国从1972年成立到1996年才有了第一个成长期基金,而我们只用了几年时间。当然,中国的机会是这一时间差别的动因。

所以到了今天,红杉已经变成一个全站式的投资平台。我们有种子基金,有风投基金,有成长期投资,有并购投资,一直到一级半、二级市场。

全站式打法给我们带来了巨大的协同效应。

你在分析一家成长期的公司、一家已经在行业里面领先的公司时,容易看到它静态的成功。

但如果你对前沿科技有更多的了解,通过种子期的工作,你会发现那个行业有一些新的技术正在酝酿,它可以帮助我们对成熟企业的前景有更好的判断。

全站式的投资,就是有不同的产品聚焦,同时又能够协同良好,这样投资机构就会变得非常强大。

如果再往未来十年看,红杉成长最大的动力则来源于区域扩张。今天大家看到印度新经济有起色了,但这个布局我们十年前就做了,东南亚是在五六年以前。

当然,如果核心的投资能力没建立,你就想盲目地扩张,其实是没有意义的。

而要想具备可持续的投资能力,就意味着在每个关注的领域都要有最精英的团队,而不是靠个人英雄主义和单个项目的表现,因为没有人可以永远保持认知领先。

2投资标的

人、市场空间、商业模式、ESG

很多人问我,你们红杉到底是怎么选择投资标的的?

我说很简单,就是三点,最近又加了一点,我们16年来从没改过这个标准。

但具体做起来的时候,你会发现每一点都很难判断。

首先是对创业者的判断。

成功伟大的公司背后一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。

当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断很容易。但如何能在早期,比如说在种子期和A轮时,就判断出他是下一位王兴,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。

如果非要我总结优秀创业者的特质,我认为有这么几点:

第一,他们极其专注市场化驱动。都是先聚焦某一个产品,然后在这个产品里面做到极致完美。

可能他们到一定规模会延展,但显然首先是要把一个产品做到极致,然后拥有一个非常市场化的团队。

第二,他们具备企业家精神。我认为一个企业家首先要有企业家精神,而创新可以被视为实践企业家精神的一种工具。

真正卓越的企业往往是另辟蹊径,创造出一种全新的商业模式和技术模式,打造和定义一个全新的行业。

第三,他们是长期主义的实践者。现在融资比10年、15年以前容易得多,有些创业者感觉做一个企业很快可以卖掉或者上市套现,带来很大的财富上的回报。

这种急功近利的心态,红杉不敢苟同。

所以投资时要看他做企业的目的是什么,每个创业者在这一点上,态度还真的不一样。

第四,他们非常有进取心和企图心。你有多大的心,有多大的抱负,就能够成就一个多大的事业。

第五,他们尊重商业规则。这是我们投资创业者最基本的底线,不能想着在哪打擦边球。

同时,他们在某种程度上又重塑了很多行业的规则,这是非常令人钦佩的。

第六,他们具备国际化视野。尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还在国内市场范围以内。

但我们认为,今天非常成功的企业家,都是具有国际视野的,他的国际视野帮助他在很多商业决策上,提供了最后的决策判断。

其次是行业的规模有多大。

成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制,所以我们应该关注那些具有巨大发展空间的行业。

十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。

因为这些行业从诞生起,就一直在快速演变,所以我们要有一定的想象力和超前思维。

另外就是商业模式。

有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。

但有些则容易同质化,比如依靠性价比的传统制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量,我也能起量,最后就变成了价格的恶性竞争。

最后就是结合ESG(环境、社会、公司治理)进行评判,也是最新的一点。

有些企业是非常盈利的,但它造成的社会影响是负面的,这样的企业我们坚决不碰。

在国家倡导经济高质量发展之际,红杉也已经开始将ESG纳入投资决策。

在评价企业发展的成本、市占率、营收等传统的经营指标外,嵌入环境、社会责任、公司治理等新的要素,形成一个更加全面的评价体系。

3注重赋能

投资成功的50%,在于投后

投资50%的成功是在投后,这个是我一直特别强调的,也是硅谷投资特别重要的一个成功因素。

硅谷很多的创业者都感觉找到好的基金,会让他与众不同。

但中国的一些创业者,有时候还不太相信。他们有时还是感觉资金的力量最重要,但其实资金以外的力量,往往比资金更加重要。

两个人能成为合作伙伴,一定是他对你认可,你对他也认可,相互之间都看到了价值。

对于投资而言,首先我们认为这个投资是一个好的投资,是我们在相关商业领域里的一个重要布局。另外创业者也认为,红杉能够给他带来其它的帮助。

如果仅仅是单方面的,恐怕是很难走到一块,真正成为合作伙伴。

所以在智能时代,好的资本一定不是纯粹的金融投资者,而是战略投资人,最好的投资人应该是懂产业的投资人。

基于以上的认识,我们并不认为要通过砸钱的方法去支持初创公司,而应该变成市场上聪明的“钱”,能够在重要的节点上帮到公司。

因此在我们现有近200个员工里,有大部分属于职能部门,就是给被投企业提供赋能的团队,从人力资源、IT到媒体公关等等。

你如果没有这样一些职能部门,所谓的赋能就流于空谈。你只有真正地投入,才能给被投企业提供实实在在的帮助。

4高效学习

善于从别人和自己的人生,汲取经验

每个人有自己不同的学习方法,就我个人而言,我现在还是比较喜欢和别人聊天。

离开耶鲁以后,过去的二十几年里,我一直在尝试跟各种不同的人打交道。

在和不管是投资银行里我的老板和客户,还是后来创业的伙伴与客户,亦或是现在的同行或被投企业的CEO们聊天当中,我学到的东西远远超过了书本给我带来的东西。

人生是最大的一本教科书。

耶鲁念的那些课我都忘很多了,这个公式、那个公式可能早就忘了,但是这些生活经验,别人的一些经验启示却无法忘记。

所以我觉得比较高效的学习应该是跟最优秀的人交流,然后通过阅读和研究进行补充。

同时,我们也可以反思过去犯下的错误来提升自己。

这应该是创业者和投资人必须具备的素质,甚至要形成一种习惯,不停地反思,才会有持续的进步。

我现在经常会回头看几年前投的项目,看看哪些决策是犯了明显的错误,以此总结经验教训。

一、我们既要关注赛道,也要关注赛手,而且赛手应该放在第一位。

因为再好的赛道,如果赛手不行,即便有过短暂的领先,也很难长期持续。

后来我们投资过一些创业者,在我们投资他的那一刻,他要做什么还没有定案,他只能给你勾画一个大致的产业方向,但是具体的产品服务还没有想清楚。

但我认为没问题,用我们行业的话来说叫下“盲注”。你认可他的价值观、能力和以前的业绩,就不会那么在乎他具体走上哪一条细分的赛道。

而通常他会在我们投资一段时间后,揣摩出来哪一个才是最合适的赛道。

二、保持对一个行业的深度研究和观察,同时保持对这些企业家的长期关注。

作为一名好的创业公司CEO,他需要具备的素质,就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划,改变自己的策略和方向。

尤其在公司早期,这更是不可避免的。如果创业者是一个一成不变的人,那么他的创业很难成功。

作为投资也一样。一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中,你有很多的机会去跟它成为伙伴。

如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。

重要的是,我们要保持对一个行业的深度研究和观察,同时保持对这些企业家的长期关注。

5至暗时刻

相信自己,付出100%的努力

每一个伟大的企业都曾遭遇过重大危机,就像任正非先生说的,没有伤痕累累,哪来的皮糙肉厚。

回忆过去的创业生涯,我觉得有两个困难时刻让我记忆犹新,我也庆幸自己当初做出了正确的选择。

第一个时刻是在携程。

2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。但到了下半年,形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。

我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。

所幸,最后我们挺过来了。在这边和大家分享我当时的两个心得:

首先,要相信自己。相信自己的商业模式是正确的,是能走出来的。如果你自己都不相信自己,你根本没有机会去说服站在桌子另外一面的投资人。

其次, 你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一次会议上,用100%的努力去说服对方。

第二个时刻是在红杉。

2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。

那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极。

消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。

现在回想起来,那个时候,我们做对了很重要的两点。

第一,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因为环境影响而减缓投资节奏。

我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。

第二,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。

我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。

作为投资机构,我们得帮他们出谋划策。无论结果如何,努力是一分都不能少的。

6冠军之心

只有做到最好,才能看到别人看不到的风景

记得红杉中国刚刚成立的时候,红杉在美国创造的奇迹,如思科、甲骨文、苹果、雅虎、谷歌等等,激励整个创始团队萌发出一种使命感:我们也要在中国推动一批顶级的高成长的新经济企业取得成功。

随着基金的一步步发展,这种使命感也就变得越来越强烈。

我始终认为,好的投资人不仅仅是为了给LP(有限合伙人)创造价值。更重要的是,作为基金能不能与最好的创业者携手,不断帮他开疆拓土,成就伟大的企业。

同时,这些年的经历也让我意识到,一个投资人最大的满足感,是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。

这期间留下了许多难忘的故事:有曲折的经历,有艰难的至暗时刻,当然也有高光时刻。

多年以后你回顾这么多鲜活的公司,你回顾曾经跟它们走过的每一段经历,这对于一个投资人来说,就是最大的奖励。

但是,投资领域竞争也是激烈的。你只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行。

这个道理我在上中学时就有体会。如果你不是最好的,你就不会被老师选送去少年宫数学班,你就看不到原来数学还可以这样来理解。

同理,对于过去整个中国互联网,如果你不是顶级的,你根本不会深度参与其中,也看不到这么多的风景。

作为投资人,我们很庆幸在过去几年参与投资了美团、拼多多这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用,也看到了别人没有看到的商业风景。

这也将激励我们继续前进,追求卓越。

在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。

这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是日复一日的努力。

行业的特性让我们不得不牺牲掉很多个人时间和个人生活,将汗水累积成最后的能力。

不仅是我,整个红杉团队都是这样要求自己。

7团队协作

互相补位,基业才能长青

投资行业其实是一个“小众行业”,聚集了一批精英人才。

因此在红杉,我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化。把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。

在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss

在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。

只有这样的文化,才能帮助一家投资机构做出最好的决策。

那如何更好地践行合伙人文化呢?我有这么几点体会。

一、聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员,做一个好的聆听者。

二、信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。

三、支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。

因此,当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时,你要给他一些理解,同时给他尊重和鼓励,能够让他在落后的地方补起来。

但合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。

举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。

而每封信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词—Team Sequoia(红杉团队)。

这看起来是小事,但我们就是想让大家知道,红杉每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。

所以,只有通过多年的磨合,才能达成极致的合伙人文化,这也是一个投资机构基业长青最重要的因素。

8直面竞争

向同行学习,但更关注自己

投资领域的竞争,其实是一直都存在的。

但在这个行业里是团队与团队之间的竞争,并不是靠哪个IP或技术能保护的,基金不同的风格决定了不同的战略和结果。

比如红杉,我们关注中国,同时拥有全球视野。

我们可能跟软银愿景基金有不少重叠的投资。

一方面我们都相信信息革命还在半路上,未来的几十年,这场革命还会带来更大的商业机会。

但另一方面,我们战略上会和他们有所不同,我们更强调跟创业者更早地去建立一种长期合作的关系。

此外,我们的机制是本地化的决策和管理。我们相信每个地方都应该有一个最优秀的团队,有自己的决策机制,能够根据本地的实际情况来实施相应的投资战略。

比如红杉中国在消费行业、医疗行业里面有大量的投资,这个跟红杉美国的重点是不一样的,因为中美两国的行业发展情况是不一样的。

那面对激烈的竞争,我们应该怎么做呢?

我感觉两个方面比较重要。

 

首先关注别的基金一些好的做法,有哪些是我们应该学习借鉴的。

比如种子期的投资基金,需要一个什么样的组织架构,才能快速做出投资反应。

其次,我更在意的还是自己的团队怎么样能够共同学习和成长,我们内部对新行业、新趋势的认知能不能很快形成。

这个是更重要的,一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。

9长期主义

看多中国,用半公益的心态做早期投资

现在大家都流行讲长期主义,这个很好,应该坚持,但是做起来确实很难。

为什么这么说呢?

因为长期主义需要能抵御短期的诱惑,而人性往往让你去寻找短期的利益。

今天很多行业很热,不加选择进行投资的话,短期也能够赚钱,那你做不做?有所为,有所不为,这对投资人和企业家都是很重要的选择。

比如我们红杉投资一个企业,就很少考虑它什么时候IPO

我们首先考虑这个企业未来5年甚至10年会有怎样的发展轨迹,它能否成为那个细分市场的领先者,是否有持续成长的潜力,而不是一年两年的快进快出获利,从一级二级市场套利。

那怎么样才能更好地坚守长期主义呢?

实事求是。

诚实地面对自己投资的失败,不要忽悠创业者,投资决策按照事实和数据说话,这样理性的分析才能让你更好地坚持长期主义。

现在回首过去十六年,我们坚守最大的长期主义就是看多中国,重仓中国。

而在今后的日子里,我们也将继续加大在中国的投资。在现在的国际环境下,在目前的中国政策中,找到一些大的、长期的发展趋势,帮助一批中小企业茁壮成长。

为此,我们在过去几年也成立了红杉中国种子基金。

种子基金将秉承“半公益”的态度去支持天使轮、种子轮等早期企业的发展。这种“半商业、半公益”的投资理念,将有助于打造“更有活力、更具价值”的创业生态。

或许大家会有疑问,投资机构都是以追求回报为目的,怎么理解这个“半公益”呢?

简而言之就是,我们希望能真正支持具有原创和颠覆性技术的企业长线发展,而不被眼前的噪音干扰。也希望能推动具有科技成果转化能力的创业者潜心突破,而不被短期的浮躁左右。

这是个看起来不够“聪明”甚至有点笨拙的理念,确实需要投资人暂时不去计算回报和收益这笔“小账”,而重点去算科技创新这笔“大账”。

说到这种投资变化,其实也跟时代的转变密切相关。

过去我们几十年的发展,可以说是“粗放发展”的1.0时代,主要以模式创新、应用创新为主。

但现在中国迎来了科技创新、科技突围、高质量发展和共同富裕的2.0时代,就必须出现更多以技术创新为驱动的企业。

而技术驱动的创业企业往往面临更长的发展周期,这就需要更多长期资本去支持他们在某一个领域里深耕,有耐心、有恒心和有信心地陪伴创业者共同成长。

10归零心态

最好的投资,是下一个投资

“最好的投资,是下一个投资”,这句话上世纪70年代就在红杉内部被提了出来。

那个时候我们投资了苹果、思科、甲骨文,还有后来的谷歌等等,可以说许多“后来”的投资带来了更多的传奇。

而过去16年以来,红杉中国也不甘落后,参与了一些世界级中国企业的发展,比如大疆、SheIn

所以“最好的投资,是下一个投资”,不是一句空洞的口号,它的背后说明科技创新和企业家的潜力、创造力是有无限可能的。

建立这种“归零”的心态非常重要。

我们不会觉得以往的成绩会给我们带来明显优势。不管是在市场上去赢得企业家的信任,还是跟企业家建立合作,红杉跟任何基金都是处于同样的位置和心态。

投资行业的最大特征是千变万化。今天的行业情况跟16年以前我们看到的行业相比,简直是天翻地覆,竞争也非常激烈,甚至不断加剧。

所以在这样的行业中,你如果居功自傲,很快就会被市场淘汰。

我很欣赏延迟满足。归零心态在本质上也是延迟满足的一种表现。在取得任何成绩之后,你可以庆祝一下,但是很快就要主动迎接下一个挑战。

另一方面,归零心态还体现在坦诚面对自己的失败。

过去十几年,我们有过一些失败的投资,但我们有一个非常重要的工作,就是不断复盘,反思失败。

其实,投资的过程是有一些反人性的东西需要你去克服的。

比如在A轮看走眼的公司,你能不能有勇气过几个月再重新找回去?但那个时候可能会碰到冷面孔,它的估值也可能已经涨很多了,你能不能面对你以前的错误?

而在红杉内部,我们的准则就是勇于承认错误,以清零的心态重新了解企业。

我们相信,这种勇于面对失败的心态会让我们走得更远。

摘自-格上私募圈

   
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