用1.5亿人民币换来的过冬教训

一面是席卷而来的资本寒冬，一面是日益残酷的市场竞争，双面夹击，创始人还在犯错——回想起2008年活下来的艰难，PPTV创始人姚欣说，如果上天再给一次机会，回到只有几个月现金流的资本状态，他一定会做好四件事。

2004年，我大学休学，创办PPLive。10年内，历经六轮融资，三次核心管理团队和合伙人更迭；10年后，公司卖给苏宁。

如果一开始就知道，视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10%，我真的不敢挑战。作为早期创业者，我付出了高额的学费，也得到了惨痛的教训。

今天，资本寒冬再次来临。8年前，我们咬牙艰难度过资本寒冬的情形还历历在目，自爆家底拿出来分享，希望能给后来者一些借鉴。

次贷危机发生后，三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。

07年视频行业过热后

迎来的是08年视频行业的寒冬

这是一个价值1.5亿的过冬故事

我想从一个价值1.5亿人民币的故事开始。

2004年年底，我开发出PPLive，2005年初拿到天使融资，2006年拿到A轮，2007年中完成B轮，顺风顺水。当时投前估值是6300万美金，投后估值是8400万美金，投资额折合差不多1.5亿人民币。

所以这个1.5亿的故事，是从B轮融资之后开始的。

2007年后，行业迅速膨胀，至少5亿美金投入了这个行业，有登记的视频网站将近90家，一半以上拿了A轮，八仙过海各显神通，个个都不容小觑。

那时候我们在准备C轮融资，而且花巨资拿到2008北京奥运会直播权，流量翻番。2008年9月，我们到美国融资，拿下不同VC的三份投资意向书，超乎预期。

但是紧接着，众所周知的次贷危机发生了，市场动荡，骤降至冰点，VC自身难保。这种大的背景下，三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。

眼看账上的钱越来越少，融资却陷入巨大困境，但是市场的残酷竞争丝毫没有减弱，根本不会给你任何喘息之机。

一方面，我们和PPS继续激烈对抗，甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争。另一方面，优酷、土豆的融资能力都很强，而且融资时机卡得非常好，在危机到来之前完成融资，业务流量从2008年开始，逐渐超过我们。

雪上加霜的是，2008年，我还不到28岁，作为创业4年的CEO，我自己还在犯致命的错误，并没有当机立断、大规模缩编、一次性将人员、收入、产品调整到位，而是一点点做减法：市场不好了，先把市场费用砍掉；过了一个月发现还不行，提前做绩效考核，末位淘汰；又过一个月，还是不行，再裁人。

这样做其实是形成了员工-客户-市场对企业发展不好的预期，导致传言越来越多，就是这家公司不行了。走的都是公司最强的人，他们觉得既然环境是这样，我先走吧，反正可以找到更好的工作。

2008年12月底，我们的现金流不到3个月，纸包不住火，最终上了新浪头条：整个视频行业完蛋了，视频泡沫破灭了，融资神话结束了，PPLive裁员了。

之前所有光环一瞬间都没了。我当时都不太愿意去公司了，每一天感觉是被架到刑场一样。这种情况下，内部管理了一片混乱，当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。

没有经历过经济寒冬的企业

不是真正的好企业

冬天才是比拼内功的时候

往往在死亡的边缘，才意识到求生的本能。我们开始反思，很多事情不是不可能，而是你没有用心。

我们定位PPLive为技术公司，觉得做技术才是高尚、牛逼的，但是真正到了冬天，才发现我们仅有技术一无是处。公司首先要活下去才有未来，这时候我不得不要做出一系列重要的商业决定。

团队上，我把自己辞掉了，给了与我一样的股份，邀请微软高管陶闯作为CEO加入，重建了整个核心团队。

商业模式上，我意识到了自己的技术自豪感会极大限制视野。之前经常做战略调整，今天说做技术平台，明天又说做媒体平台，后来定下来，先活下来，品牌上从PPLive技术平台转向PPTV媒体平台，战术上也重视营销，快速决策。

同时，我们并不是消极过冬，还组成秘密三人小团队研发移动互联网产品。2010年iPad上市第三个月，PPTV移动端APP就上线了，后来能翻盘，实际上也跟当年小团队的布局直接相关。

最后，我们顺利拿到后面的内部融资。虽然C轮估值只有4000万美金，是B轮一半不到，牺牲25%出去再融资，对股份肯定有巨大的影响，但在当年，能活下来，已经胜利了。

我最大的体会是，当你真正积极面对冬天时，是可以过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。

创业是极难成功的，真正的成功者都是卑躬屈膝爬过来的。没有裁过员的CEO不是好CEO，没有经历经济危机的企业不是好企业，冬天才是比拼内功的时候。

假如上天再给我一次机会

只剩下三个月现金流的时候

我会怎么做？

假如上天再给我一次机会，回到2008年的资本状态，只剩下几个月的现金流了，我会怎么办？

1、首先，我一定会从终极问题开始思考：

你提供的产品和服务是否是真正的刚需？

资本市场好时，很多产品都可以做，但是到了冬天，你必须先思考它是不是必需品。

你的盈利模式是否真正可行？

我记得A轮时，很多美国的投资人来看我们公司，非常高兴，说你们用户已经上亿了，挣钱是自然而然的，一个用户身上挣一块钱就够了，一块钱还不好挣吗？所以，把用户做好就行了。

但是从一个用户身上挣一块钱，我创业了七年才做到。

一个商业模式要成功，不仅要为用户创造价值，还要创造商业价值。这是一家公司商业模式成功必须要经过的两道坎。

2、认清现状。当你对自己的方向有信心之后，看看现状如何。

今年上半年融资案例大幅缩水，你要了解外面的市场，也要想清楚你的业务是什么，看看自己有多少脂肪抵御寒冬。

有的业务是不需要股权投资的，比如开火锅店，每开一家店都能盈利，现金能滚动起来。很多高科技企业需要前期投入，最后逐渐获得盈利点，这时候要有股权融资。

过去两年，资本市场爆炸式增长，2014年新成立的天使机构数量等于过去五年之和，这让拿到天使投资更容易了。

资本寒冬不是VC没钱投了，而是投资标准重新定义了。你是否有价值？你的估值是否合理？你的产业是否真正能崛起？

3、当你了解你的现状之后，就要开源节流了。

后来经过几年的创业，我不管走到哪，电脑里一定有四张EXCEL表，是我要对它负责的。

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    任何时候，CEO都应该对这四张表负责。

第一张是损益表，P/L。

它不反映现金流情况，可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少，反映商业模式、盈利能力。

第二张表是现金流量表，是今天你能活多久的表。

测算现金流有两种方法：

A方案是说各个部门报上来销售目标以及预算，这种在财务里称为比较乐观的。

B方案就是最保守的营收目标以及预算，上半年完成一千万，不能指望下半年三千万，冬天没那么容易挣钱。

测算现金流一定要用B算法，很多CEO死在这点了。

如果经过B方案测算，你还有18个月现金流，那么你暂时是安全的，不要急着扩张，适当保守一点。

如果只有12个月，那就需要迅速启动融资，并且适当控制成本。

如果是9个月，就要黄牌警告，尽快控制成本，如果正在融资，就要降低估值，确保钱尽快到位。

如果还有6个月，红牌开除了。不要再想融资，争分夺秒最快速收缩，尽快实现盈亏平衡。

第三张表叫股权结构表，还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里，这事儿能不能你说了算。

最后是员工期权池，同甘苦还要分田地，能有多少激励，特别是长期奖励

一般会把公司管理层分为三类：

一类是创始人，考虑公司的愿景、价值观和方向；

一类是合伙人，参与战略讨论及制定战略目标；

一类是高管，负责战术具体执行和目标承诺兑现。

这三类的激励方式也不一样，创始人分早期股权；合伙人一部分期权，一部分股份；高管就是工资、奖金加期权。

一家公司高层人才的结构，跟你从股权、期权到混合式激励方式是相对应的，你要有这样一套手段，才知道怎么能激励大家，你的股权结构、员工期权池是激励的重要手段。

等人救不如自救

开源节流是不变的真理

死亡边缘能用的招都不该放过

开源节流，我想先讲节流。怎么节流？如果你是营收企业，最主要是账期和现金流情况，这个直接决定你的公司是什么样的公司。

第一，现金流。

PPTV在2012年中旬实现了毛利打平，下半年实现净利平衡，应该是很舒服的公司了，但其实不然，这也是后来为什么卖掉的原因。

我们这个行业账期很特殊，成本一个是带宽，一个是内容。从获取内容来讲，不可能等到内容已经拍完了，我再购买，一部影视剧3、5亿，基本上要提前一年半的时间去购买版权，而且全付。收入主要靠广告，广告是视频已经播放出来了才产生的。

所以当流量播放的时候才产生了真正的变现，主要客户来自品牌广告客户， 18个月账期。虽然是盈亏平衡，但现金流缺口越来越强。

所以，是不是正向现金流，你还没付款，收款就能拿到，决定这个公司是不是很容易成长。有的企业负债率过高，容易出现资金流断裂。

第二是流动性。

今天启动新的市场活动，除了要花钱之外，还有流动性的概念，砍掉项目要付出代价，压在项目里相关账期短期内收回不了。还有，创业公司最怕的就是搬家，搬一次家房租押二付三，想撤都撤不回来。

第三是关键数据决策，能不能实现真正的数据驱动，来做精细化的运营。

刚才讲四张表，其实不仅仅是财务的表，很多张表要跟业务结合，你能不能实现真正数据驱动，来做精细化的运营。

拿PPTV来说，每产生一次广告售卖，所对应带宽成本有多高，推广成本有多少，人员成本、销售成本等等全部看完之后，再算定价，定价是根据成本结构来看的。

除了节流，开源有什么方法？怎么挣钱？

你要让每个部门都动起来，想想怎么开源节流：PPTV2010年就给一个技术团队发了一百万奖金，他们实现了三个月之内将营销转化率提升了20%，额外带来1.5亿可销售空间。

视频行业需要大量投入服务器，一买可能一个亿，2008年优酷干了一件事，租服务器。看似价格贵一点点，但是改善现金流。

这都是各种各样的被逼出来的方法，开源的时候一定能发挥你的智慧逼出钱来。这件事也不可耻，快速行动，快速挣钱，到死亡边缘，什么招都应该准备了。

挖掘真正有意向的投资人

多了解你的投资人

并保持正直和诚信

最后一步，就是在寒冬下融资。

首先是融资前的准备工作：不要等着外面有一个人随时会来救你，要挖掘真正有意向的投资者，控制信息披露和节奏。

另一点是FA，不对投资顾问有过高期待，大部分投资顾问帮不了你太多，第三是提前规划好你合理的内部股东结构。还有就是要多了解你的投资人。

下一步是路演，要注意的是：你的PPT要你自己写，熟悉每一页的内容，；你应该比投资人更懂行，了解市场和竞品细节。到你的产品竞争、市场竞争、计划、执行这个地方一定要落地，让别人觉得对你有信任感。

到尽调阶段，不能只有一个谈判对象，奇货可居才有谈判筹码。涉及到数据时，我想忠告所有创始人创业者，纸包不住火，出来混总有一天要还的，正直和诚信是创投圈赖以生存的基础。

最重要的一点：资金到帐。没有进到你的账户上来，这件事没有结束，你永远处在非常非常危险的境地。

最后再问大家一次，在今年的这个时刻who is your dad，只有自己能救自己，在冬天的时候，回归到商业本质，活着比什么都重要。

摘自—颠覆式创新研习社