互联网风投女王徐新：心软的老板，周围尽是“大白兔”

红领集团总裁、“创二代”张蕴蓝在朋友圈里推荐了这篇文章，她的感悟是这样的：严格是大爱，否则全是小白兔，企业没有战斗力，最终小白兔也没有生存空间。

互联网创业的大势之下，企业组织正在发生巨变，如何组建一支有战斗力的团队，正在成为当下创业公司最紧迫的要务之一。

投出网易、京东、赶集网等知名案例的“互联网投资女王”，今日资本创始人徐新，近日在华兴一年一度的“一π即合·华兴π对”上发表的这篇演讲，可谓干货满满。

以下为徐新演讲实录节选：

什么变了？

传统行业就像登山，山就在那里，你坚持不懈、持之以恒就有可能登到山顶；互联网有点像冲浪，一个浪打过来你赶上就赶上了，赶不上就不是你的。

现在投资行业的感觉是移动互联网大浪已经过去了，新的浪在哪里？还没有来。而传统行业利润越来越少，山也快被淹没了。

今天跟大家沟通主题叫做“什么变了？”

1、消费者变了

80后和90后成为消费的主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比已经50%以上了。

传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是每年毕业的大学生和职高生，他们都是互联网的重度用户。他们看了广告也不信，还是要到淘宝、京东、大众点评里看用户评价，所以没有评价就没有新用户。

我们为什么会投大众点评？在一项餐饮调查中，我们问用户“当你站在购物中心面对十几家餐厅的时候，你怎么选择？”，用户的回答是“我拿出大众点评搜一搜”。

我们觉得奇怪——“你都站在餐厅门口了，为什么还要看大众点评？”，他们说“我要看评价，哪个菜好吃”。所以评价很关键、粉丝很关键，如果没有这两项，传统行业就没有新用户了。

80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。

现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭，他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评，美团外卖成长很快，已经达到每天四百万单。

消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10块钱一大包，现在改吃进口的坚果，70块钱一小包。比如我们投资的三只松鼠，完全是从淘宝发展起来的，2012年刚成立，今年营业额预计40亿，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。

2、消费习惯变了

我们每年做两万多个消费者访谈，发现从PC端到移动端的过程中，搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接购买。

现在80后和90后为什么不愿意读书，因为大家对于读一本书要花费的时间已经没有耐心了，所以罗辑思维能够生存，罗胖帮大家读书，每天一分钟把精华提供给大家。

用户的注意力越来越短，45分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。

便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。我们分析一下外卖和打车软件的补贴策略，他们的用户数主要靠补贴飞速发展。前些年的电商，比如淘宝和京东用了10年的时间发展到比较大的规模，滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场，最后能跑出来的就两家。

另外消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为 Smart Shopper。

最后一点就是海选和精选，大家时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成 IP 流量。

3、消费渠道变了

社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。

但现在人流急速下滑，麦当劳肯德基租金下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占，“生鲜+干货+房租”模式被打破，老店收入下降开始收缩成本，20年光辉不再。

购物中心曾经是个堡垒，但从2014年开始因为供给过剩，业务参差，好坏差距进一步加大，传统购物中心中只有餐饮区域还能拉来人流，结果导致购物中心餐饮占比已经从20%上升到35-40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。

目前有一种专卖店的模式仍有商机，即在三线城市密集开店、做个地头蛇。互联网电商目前总量3.88万亿，每年成长高于30%，并且已经开始逐个击破零售品类，从服装+3C到食品+个护+家居+母婴，再到今天的生鲜——生鲜是最后的堡垒。

零售的实质就在于产品极大丰富、价格实惠以及体验良好，产品的极大丰富线下店是无法跟线上媲美的，价格实惠不是靠股东补贴，而是提高效率降低成本，京东在毛利10%的时候已经赚钱了，苏宁毛利16%的时候还是亏损。便宜才是零售演变的硬道理，每一次颠覆靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。

中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被颠覆很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。

4、人口结构变了

我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。

在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。

而我国30岁-44岁人口数量已经在2007、2008年到达峰值，到2014年已经下降的非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。

“如何应对变化？怎样打造护城河？

面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河、拼的是竞争力。

1、零售的护城河在哪里？

零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。你看人家好市多（Costco），在亚马逊那么强大的情况下，好市多老店同比照样保持5-7%的年增长，原因有三点：

（1）食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；

（2）性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；

（3）会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以进行购物。

亚马逊是很牛的，它是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展 Prime 会员，购买频次是非会员3倍，现在宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。

2、超级平台很值钱

如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？

我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。

超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融，以及将来的AI和VR等等。

好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。

世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的 EBITDA margin 能达到50%以上。

3、产品品牌的护城河在哪里

产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。

第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。

第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌 Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。

做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO 也要疯狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我们看到过一个分析，如果麦当劳没有高高挂起的“M”logo，消费收入会少10%。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见5次”，另外口碑和品牌要双管齐下。好产品自己会说话，创始人要有工匠精神。

在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口，以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，因为以前的时代已经过去了，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。

4、创始人老了

传统行业的创始人现在都五六十岁了，以前经营靠的是“三板斧”：销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折，现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了，对80后和90后的观察不够，有代沟。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。

但我们也看到许多与时俱进的创始人，你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。

5、只要打胜仗团队就有凝聚力

团队是很多创业公司最大的痛点，我们有一张 GE 采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：

业绩又好价值观又好的是“明星”，老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台；

业绩又差价值观又差的叫“狗”，应该果断放弃掉；但很多人不知道怎么对待“野狗”，就是业绩很好（带来销售20%）但价值观很差（吃回扣），这种人一定要高调地炒鱿鱼，杀鸡给猴看，业绩再牛不符合公司价值观都得走；

很多老板不知道该如何对待“小白兔”，就是跟你兢兢业业干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，但就是没什么业绩。“小白兔”慢慢就变成了“大白兔”，他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板，把创始人的时间都耗掉了；因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。

最糟糕的是，一个公司大部分员工是“牛”，是见风使舵的，如果公司的“明星”都升官发财，那“牛”就会变成“明星”；如果一个公司的“小白兔”过得很好，那“牛”就会变成“小白兔”。

所以我们看到，凡是老板心软的，他的周围就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    延伸

风投女王徐新互联网观点：互联网没有中型企业，你要么做大，要么出局！

企业怎么样才能GET BIG FAST？

第一要做细分市场品类的第一。我们一直说品类的机会是非常重要的，在中国中产阶级迅速形成，生活方式又改变了，有很多这样品类的机会就看你能不能抓住。老刘(刘强东)最牛的事是做对了两件事，第一迅速扩展品类，这个事情你说在他之前当当跟卓越也做，卖书卖音响产品，但是扩品类是老刘第一个做的；还有一个老刘是第一个自建仓储物流配送的，当时我们竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是老刘先看到了，很简单，其实就是消费者的需求，75%客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以老刘决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。

创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，你先做这件事。我们一直研究行业的第一，我们跟踪了美国20年代那些品类的第一品牌，60年以后他们还在吗？还活的好吗？数据证明25个第一有21个还是第一，剩下的四个有三个是第二，所以你一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，护城河很深。但是先做比什么都重要。

我们以前投网易经过非常多的苦难，当时投的是五块钱一股第一轮，互联网上市以后泡沫破裂了，被这个调查被那个调查，竞争对手天天跟人说不要跟这家公司做生意，他要死了，团队走的稀里哗啦的。但是没有关系，丁磊想到的一个东西是别人没想到的，做了网络游戏，当时我记得最困难的时候2000年吧，互联网泡沫破裂，那时候董事会开了五个小时会议特别压抑，当时大家都说要把这个东西卖掉，但是我反对。我说我们都在低谷，在低谷的好处就是不可能更坏了，以后就通往天堂的路上。

丁磊这个人他有杀手的知觉，他能看到别人没有看到的东西。我们开完董事会请他吃海鲜，丁磊说今天是我三十岁生日，那天晚上他跟我说有两个梦想，一个要做最好的网络游戏，第二个帮股东赚到钱，当时我们亏很多钱，5块钱一股进去，30块钱没有卖，泡沫破灭一直跌到8毛钱，停牌很长时间。但是因为他看到别人看不到的东西，他先做了游戏，后来2003年游戏出来了，很赚钱，他就被福布斯评为中国首富。

另外当机会来临的时候你要舍命狂奔。我第一次跟老刘见面是2006年10月份，晚上10点钟见面，谈到凌晨两点，两件事情打动我，一个是这个人很诚信，还有就是一分钱广告不打，每个月销售额比上个月成长10%，这说明什么？说明品类机会来临了，这不是人做出来的，不是靠管理的，是靠机会的来临。这个时候你要怎么样？要舍命狂奔，所以老刘当时要两百万，我给他一千万。品类机会来临的时候你一定要舍命狂奔，跑的很快。

跑到什么时候你才安全？以前我们一直觉得30%到40%的市场占有率，比第二名大两倍你就安全，后来我们觉得对于互联网这个数字是不对的，互联网杀伤力非常强，垄断效益非常大，进入门槛很低的，但做大的门槛是很高的，一旦做大，你的护城河就很深，所以你要迅速做大，而且我们觉得特别是平台类的企业，基本上要做到60%多才安全，就是说60%到70%。互联网是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么出局。第一名跟第二名打价格战的时候第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了，所以这是一个非常残酷的行业。

在中国很奇怪，就是说在美国只要有一个好的idea投资者一拥而上，他们投不到那个第一，他就不投了，中国不一样，只要有一个Idea，一百个人扑上去，从第一名到20名都拿到钱，拿到钱那帮人他不能打败你，但是他老是能分散你一点市场，这个战势拉的比较长，团购打了那么长时间最后剩两家，一个美团、一个大众点评。电商拿了很多钱，我不想讲名字了，各种各样的，最后真正活下来的有几家？京东、阿里，唯品会还算可以，其他平台类的真的很难的。

所以我觉得你一定要舍命狂奔，只要你没有到那个地步，比第二名大两倍，做到60%、70%你都不安全，因为成量很小，增量很大，随时可以杀出个程咬金。当时记得我们投土豆，觉得(王威)是很有洞察的，很有消费者感觉，他是最先做的，他做的时间不比Youtube晚，但是哪儿想到投完以后来了一个(Victerku)，很牛的，执行力超强，就是一个决策，踩油门还是踩刹车，他踩油门上去了，我们犹豫了一下，一年以后这个江湖就变了，土豆变成第二名了，跟优酷合并，我们心想第一名、第二名合了应该享受利润的时候来了，结果又来了个爱奇艺、乐视继续打。

所以我觉得一开始你做创业的时候就做到一招先吃片天，你不用去管其他东西，你做一个细分市场一个事情做到极致，京东什么最牛？送货快，什么品类最好？3C，你把3C生活化，这个事情做到极致，你就赢了，以后你可以加无数的东西，唯品会是名品打折，这个事情做到极致，三只松鼠卖萌呀。

第三，选择比努力更重要。我们一直在看各种各样的生意模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，消费者买生鲜要到大润发、永辉、沃尔玛，买服装去淘宝，买家电一定要去3C，以前可能是苏宁、国美，现在变成京东了。就是说在这个品类选择中其实线上线下是一样的。

在这个过程中，生鲜是比较难做的，亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧钱烧的特别多，这个时候服装已经是淘宝的天下，家电肯定是京东，海外购大家都在打。你作为一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？这个需要大家注意。

还有一个很多人纠结做自营还是做商城，这个时候你要看的比别人更准。我们觉得标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商城，就是平台，长尾的东西你吃货是吃不起的，像服装特别适合做平台，但是像京东做标准化的东西自营是非常好的，像奶粉、3C。

另外你是做细分品类还是全品类，这个也是我们特别喜欢研究的东西，就是消费者，哪些东西可以做细分、哪些可以做全品类？一个是看频次，一个是订单模型，另外看用户流程率，其实我们看了很多鞋，(Zapol)是很牛的，服务超好，买一双鞋他给你送三双，服务简直是好得不的了，但是为什么这个公司被迫卖掉了，就是因为卖鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两次，频次不够。

另外一个就是订单经济模型，我也看了各种品类，药这个市场很大，中国迅速进入老龄化了，卖药不是挺好的吗？为什么药做不起来呢？很简单，频次不够，还有一个卖药的问题就是说他要吃药马上要拿到，一两天他等不及，还有一个，我今天特卖，价格包邮，三百块包邮他还是不会买的，他还是买四五十块钱的药，仓储、物流成本好像都付不起。

摘自—正和岛