还不知道怎么接招，BAT或被这4家他们看不起的企业颠覆...

云谷商学院创始人及执行院长邰宏伟2015年带领BAT的高管去了三家企业，这些高管看完后总结了四个字：未来已来。阿里的高管说：“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被这些意想不到的、我们也看不起的传统企业颠覆掉了。”

最近还有一家企业，不光企业界，整个财经圈都能感受到它颠覆BAT，重新定义互联网世界格局的野望。

三家“传统”企业

阿里的高管说：“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被海尔、红领等这些意想不到的、我们也看不起的传统企业颠覆掉了。我们拥有社交或者消费大数据，但是也许只要三到五年的时间，海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据，对我们来说，这是很可怕的。”

中国的互联网始于1997年，如果把丁磊、张朝阳、王志东、周鸿祎放在一起，可以看到消费互联网都是刚才那些人创造的，而消费互联网已去，现在纯粹只做“互联网+”的事情，没有实业，不会再有机会。互联网在中国已经发展了二十年，纯粹只用“互联网+”，机会都已经被BAT抢走了。

下一个机会是产业互联网，产业互联网是什么？有了消费互联网以后，它使PC和智能终端更加便宜，使个人行为虚拟化。个人行为虚拟化以后产生了消费互联网，消费互联网解决的是衣食住行，这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累，会产生什么样的结果？产品价格的下降以及质量的提升。

在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。如果现在企业还没有开始虚拟化，那么第一个步骤就是使企业所有的一切数字化，数字化是企业走向产业互联网的第一步。

那谁来做这件事情？只能是企业家。哪些企业家？拥有实业的、拥有产业的企业家才能做这件事情。

而韩都衣舍、红领、海尔就是产业互联网领域的三个实战案例。

01 韩都衣舍的云公司

韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司，它说我要把公司变成云。一个服装公司要变成云公司，这意味着什么？韩都衣舍有240家供应商，有超过3万款的产品，一个服装行业有3万款产品是非常大的挑战，同时，它满足30件就可以开始订单生产，交货时间现在已经从20天内压缩到15天内，返单已经达到40%以上。

如果你是一家服装生产公司，你敢不敢有3万个样式，敢不敢在30件的时候开始起订？它们的秘密是什么？它是这样做的：把企业分成三大块，有一块是产品小组，就是四个人围在一起不去吃饭而继续工作的那个小组。产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织，任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。在韩都衣舍，最小的组织只有四个人，因为在服装行业里，最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营，这是四个最关键的岗位，他们就是以四个人为单位，组成最小的组织。韩都衣舍为什么会成功，为什么这四个人不去自己创业？因为它有两个“拳头”掌握在自己手里，一个是它的营销中心，帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售;二是它拥有的是生产的能力，240多家供应商，解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题，成为了服装行业的平台公司。

它的核心竞争力到底在什么地方呢？假设你看到客户在另外一个楼里，那栋楼是和它连在一起的。站在他们电脑部发现，一个客服一次可以对接9个客户，都是通过网络的形式。所以韩都衣舍之所以成功，就在于把它的公司变成了云公司，云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了，这是别的公司没有做的事情。

02 红领，C2M的颠覆模式

红领是什么模式呢？红领首先可以实现私人定制，然后你走进他的车间，会发现没有一个裁剪师傅，是谁在裁剪衣服？机器人。裁剪出来的衣服每一件都不一样，不仅如此，在它的生产线上，每一个工人只干一个工序，衣服到他这儿一闪，电脑就会指令他应该做什么，他做完了这个工序，原料传给下一个工序，由其他人来完成。每个人都在做不同的工序，速度和效率非常高。

同时，它把整个销售系统通过大巴、通过个体实现了整个社会化的营销系统。这个过程是什么？比如说手机下载一个红领的酷特APP，你把衣服的号码输入进去，整个工厂就知道怎么样造你的衣服。把你的衣号输入到手机APP里以后，这个信息直接到了红领的系统里，系统指令机器可以马上开始制作。而不需要像一般的传统企业，还要先经过研发部、生产部。红领把所有的中间环节打破，直接从手机到生产。不仅如此，它把人的身体各个部位都做了研究，它有世界上90%以上的人体大数据，它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。红领把这套系统研发出来以后，在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。

传统的模式是做了以后再卖，而且是一件款式万人穿，同质化严重。而且中间环节层层加价，投资高、成本高，而且客户没有黏性。红领做到了什么？红领是买的人再多，货款是通过手机先支付的，并且人人都是设计师，形成了产品的个性化。根据个人不同的身体尺寸去下单，个人就成为设计师。客户直接对工厂，而不是对渠道，从而达到了零库存，达成了投资低、回报率高的效果，而且形成了很高的客户黏性。在任何环节都进行了颠覆，这就是红领模式与其他服装行业的不同。红领到底实现了什么？就是C2M，就是客户直接对工厂，省去了所有的中间环节，这叫做红领模式。

同时，红领到现在为止所有的中间层都没有了，每个车间只有一个车间主任。管理就是让数字化的IT系统做到，没有任何的关联又不会出现任何的偏差，数字化是我们要做的第一步。

03 海尔M2C，高黏性社区

海尔有一款智慧烤箱，没有一个按键，直接用手机操作。这款产品是怎么设计出来的？烤箱在业界的现状如何？业界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食谱的是做食谱的，做食材的是做食材的，我买了烤箱要搭配有食材和食谱。海尔是以场景的模式设计智慧烤箱，买了海尔的智慧烤箱以后，就会出现这样的情况，十点多的时候烤箱送到我家，过了大概两个小时，又有人送给我烤箱里要用的食谱，有披萨和热狗。拿起手机一看，家用海尔智慧烤箱的用户都出来了，不仅如此，大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链，这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，它也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性，这是海尔智慧烤箱带来的优势。

经过这么多年的发展，海尔为业界的生产过程带来了巨大的改变。IBM集团自2008年进入海尔做咨询，海尔就是从2008年引进了IBM的制造方法，形成的制造的模块化，进而在2010年实现了无人生产，2011年黑灯工厂，2014年数字化工厂，2015年互联工厂。在模块化下面都用了软件技术，把整个生产业态打通了。这样就形成了“海尔互联工厂”，指的是产品在没有设计之前做的第一件事情是用户交互，让用户来说我们应该设计什么样的产品，然后通过众包定制达成订单，订单提交上去即可实现生产可视、交付可视，使用体验通过设计的形态可以打造出来。海尔的模式是把整个的产品从前端的设计、生产到最后的体验全部打通。把这个模式代入海尔的电冰箱，大家想一想，会出现什么样的情况？

海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，海尔的电冰箱会自动通知厂家，把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。如果一部冰箱就能够帮你实现采购的时候，你还会联想到阿里、京东、淘宝吗？电商给我们带来什么价值？没有任何新的价值，唯一带来的是时空价值，就是说我们的时间效率有所提高，我们在空间上不用再去实体店了，但是没有创造新的价值。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值，我们连冰箱里缺什么都不需要看了。这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。这是最新的模式，这个模式叫做M2C。红领是C2M，海尔是M2C，也就是说，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。

大家设想一下，海尔的电冰箱在未来会做什么？它会不会成为控制者，来控制鸡的生产厂家、猪的生产厂家、蔬菜的生产厂家？因为有了电冰箱，它可以做这么多的事，如果各位通过产业再加上互联网以后，你也会达到像红领、海尔的最新模式，M2C或是C2M的模式。

一家生态狂

2016绿公司年会上，马云问贾跃亭：“你在互联网深圳大会上说了BAT，百度、腾讯、阿里巴巴垄断了整个互联网创业的资源，使得大家没法混了。假如说我们现在换一下，你是BAT的一家，你该怎么做才好？”

贾跃亭回答说：“每一个时代都会有一些代表性的企业，每个时代都会有一些垄断整个社会资源的企业，但是其实这些都不重要，因为时代在不断变化，每一个时代变迁的同时都会诞生全新的更加伟大的企业。”

站在下一个时代的维度，引领下一个时代。贾跃亭不止一次表达过乐视和自己的野心。正如福布斯封面《孤胆贾跃亭》中所说，“争议始终围绕着乐视，但贾跃亭不曾停下开疆拓土的步伐”。

贾在中国商界是一个独特存在，他于2004年创立乐视网，至今已有近12年。以中国互联网公司迭代的速度，基本五年一代。那些坚持十年以上的公司，要么保持指数型增长修成正果，要么就是成为长不大死不了的“小老树”，连雷军，也是离开金山后才在小米找到第二春。唯有贾跃亭不同，他给自己的老房子放了一把大火。

2010年上市之前，乐视网甚至并不在主流视频网站之列。六年之后，土豆、酷6、第一视频、PPlive等已悄无声息，优酷、爱奇艺等各抱大腿，腾讯视频、搜狐视频本来就是含着金钥匙出生的，暴风影音回归A股后才开始有还阳的迹象，唯有乐视却脱胎换骨成了另一家公司，贾跃亭也从籍籍无名，闯入一线大佬之列。

说生态，他对“生态”概念的边界其实也在逐渐拓展。2013年推出超级电视时，他谈的最多的还是“重新定义电视”，而不仅仅是把电视机里面装一个Android系统，一个CPU。按照他的理解，这是PC时代的做法，仅属于技术的升级，而非模式的颠覆。乐视所理解的生态，是“内容+应用+终端+平台”。今天再谈，已经成了全球化的共享生态系统，“一切可以破界流动”。

乐视在产业上的颠覆与生态，其战略有效性有待观察，不过贾跃亭培育组织生态的本领，对很多传统公司倒真是颠覆。

真正能体现一个创始人魅力的，并非个人攻城拔寨的能力，而是他能找谁来陪他玩勇敢者的游戏。所有创业者都知道，所谓人对了事就对了，但知易行难，人才永远是瓶颈，从这个角度看，贾有强大的聚才与留才能力。

他身边有多位跟了自己十年以上的高管，而每新进入领域，总是能请来行业精英。例如负责乐视超级汽车的丁磊，是原上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理，超级汽车还有来自中国、美国、加拿大、德国、意大利和前南斯拉夫等国家300多名技术高手加盟;乐视影业CEO张昭，之前是光线影业的总裁;乐视体育CEO雷振剑曾任社交网站MySpace聚友网运营副总裁，乐视体育首席内容官刘建宏是中央电视台最优秀的体育栏目主持人。今年2月，原央视体育中心主任、盈方中国董事长马国力也加盟乐视体育出任副董事长;乐视手机，更是直接从魅族、小米、联想挖来了多位高管。

当一家公司拥有强大势能，竖起大旗召集天下英雄并非难事，不过若要患难时刻人心不散可就不容易了。贾的创业之路几次徘徊在生死边缘，远如2006年，由于融资不利，乐视网裁掉了一半以上员工，剩下的人也不得不延迟发工资。近的在2014年，他五个月滞留海外不归，外界猜测他的政商关系纠葛不清，贾则解释正在进行“国际化布局”，后来由于身体原因在香港治病。值得注意的是，每当劫波呼啸而来，最核心的团队都没有弃船求生。在2014年，乐视不仅没有重要高管离职，反而不断有高手加盟。

商业世界如此现实，所谓墙起众人扶，墙倒众人推，仅靠热情与感情，甚至充分授权，都并非长远之计，贾跃亭的方式是将人才都变成墙的一部分。

2015年时，贾曾就乐视合伙人制度如此解释：“乐视在整体的资本结构与股权激励上，和其他的合伙人制都不一样，是极具创新的生态合伙人制。例如乐视影业张昭也是整个乐视控股的合伙人，而雷子(雷振剑)是乐视体育的负责人，但他也是乐视控股的合伙人，不会说只管体育的事。为什么乐视生态能协同这么好，因为大家的利益不会是冲突的，生态型的激励，生态型的合伙制，这两个加起来才能够让每个人都能够像给自己创业一样去拼命的工作，全情投入”。

贾请来的人，虽在原来公司都位高权重，但多数没有自己独立的事业，而贾提出的生态型合伙制给了他们更多释放空间。乐视控股每一家子公司都独立存在，又可以相互借力。

贾还将合伙人制拓展到全公司，乃至外部。按照他的描述，大的合伙人制度就是所有资产都向合伙人开放，以前更多靠梦想、使命感，但梦想和使命感不是全部，必须要合理解决长期、中期和短期激励问题。他的解决方案是，非上市公司个人拿出50%股权送给管理层和全员。在2015年的11月18日，乐视全体员工收到了一封名为《全员激励计划正式启动》的邮件。邮件称，乐视控股(全球)将拿出原始总股本50%作为股权激励总量给予员工，且原则上不需要出资购买。拿到股权的乐视员工要等到乐视控股(全球)上市之时，才能计算自己的身价。

获得得全员激励的门槛很低：一是上一个考核期绩效为B及以上的正式员工;二是对乐视生态文化/价值观/愿景高度认同;三是在职期间无重大违规、违纪、贪腐等行为。

关于行使激励乐视再次强调了生态：无论员工属于业务子公司还是乐视控股，激励的最终价值都将来自于生态价值的整体提升。具体操作是员工除了享受自身业务激励之外，同时享受整体生态的激励，两种激励取其大。

乐视员工所拿到的股权激励分四年生效，每一年生效25%。实际生效比例与个人业绩挂钩，强化激励业绩导向。同时，未来业绩优秀者有机会获得追加授予。

2014年乐视还提出一个“LePar”合伙人计划，即“O2O+C2B+众筹多维一体”合作模式。这些词汇堆在一起让人有些头晕，简单解释，就是连乐视产品的用户与线下体验店等也可以参与乐视创业计划。

合伙人计划更多是基于未来增量利益的分享。按照贾跃亭的生态设想，在产品层面，从系统到内容到终端，乐视希望形成一个闭环，而为了形成这个闭环，乐视恰恰需要在组织层面足够开放。

华泰证券一位分析师笑言，乐视网的A股股民才是乐视最忠实的粉丝，也是乐视生态中最重要的一环。

就在4月19日晚间，乐视网发布2016年一季度报告。报告显示，其一季度营业总收入约46亿元，较去年同期增长117.23%;归属于上市公司股东净利润约1.15亿元，较去年同期增长20.29%，总市值超过1000亿人民币。2015年5月乐视发布手机之前，乐视网股价曾在89个交易日中37次创下新高，市值达到1369亿元。

摘自—正和岛