创新的轮回|诺亚MINI创业营

想来，在十二年前，诺亚就曾当过一次行业的破坏者。

彼时财富管理在中国方兴未艾，用这次中欧创业营课堂上的话来讲，诺亚正是“颠覆式创新”的典型成功案例：我们将服务于成熟机构客户的财富管理之道，创新性的引入高净值客户这一新兴市场。七年后，公司于纽交所成功上市，在中国最后一个强管制的金融领域，在“宇宙第一大行”等大象的夹缝中，造就屌丝逆袭的一段佳话。

从2003年创业的四个人，到今天两千号队伍；从资产规模为0发展到如今近2000亿，诺亚用了十二年。在私人财富管理领域，十二岁的财富管理公司仅仅能算得上是小学毕业，然而身处移动互联网的大潮中，或许已经没有那么多时间和余地让一个入门者慢慢学习和积累，以传统的方式爬上行业顶层。市场的游戏规则正时刻被改写，一不留神，便有可能一切归零。

十二载，一轮回。

从公司创立到上市以后，很长一段时间内，诺亚延续着工业时代的典型思维：投入大量资源，追求简单线性的规模扩张，招兵买马扩充队伍，深发产品线，加大基础资产覆盖，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，努力提升收入规模和市场占有率。

靠着一个一个的客户开拓，诺亚要用了十年时间在规模上突破千亿，过去三年也努力进行电商（线上理财产品交易系统）领域布局。然而，今年一季度期间，“余额宝”对接的天弘增利宝货币基金的总申购量却达到了惊人的1.21万亿。余额宝们用这一眼睁睁的事实，颠覆着我们这些金融从业人员对于企业成长速

极限的“三观”。

面对这样日新月异的竞争市场，诺亚应该怎么办？我们离UBS、Blackstone还有很长的路要走，但作为国内独立财富管理行业暂时的领头羊，什么时候会丧失领先的地位？颠覆我们的会是谁？它会长得什么样？无论团队中每一个是否建立起这样的危机意识，危机已经不期而至。

细细思来，今日诺亚在过去十年间的发展速度超过市场上平安、黑石这些知名企业的同期发展水平，集团2014年实现综合金融战略布局，财富管理、资产管理、投行、海外平台、互联网金融等板块逐步清晰浮出水面，对家族/高端客户、机构客户、小白客户也是定位越来越精准：传统的诺亚财富，服务传统的高净值人群，单笔交易集中在100万-3000万之间；单列的家族财富模块，强势推出3000万以上的全权委托业务，已经是深度介入客户的资产配置；针对互联网带来的冲击以及公司内部众多普通员工的理财需求，又创新地推出“员工宝”，目前集中在单笔100万以下的细分客户。

我所理解的颠覆式创新，是不求十全十美，但求单点极致。这点适用于诺亚的部分创新板块，如员工宝。互联网时代是“长板理论”，最长的那块板决定你的成就。因此，找准痛点，先不求100分，只求70、80分，迈出第一步是关健。互联网金融处于初创期，业务本身的爆发力更强更明显，员工宝应当如何介入其中，迅速细分出属于自己的市场并建立竞争优势，诺亚在起步十二载以后，急需做出新颠覆。

而传统的财富业务板块，则应更多沿用工业时代的“木桶理论”——组织的成就取决于最短的那块板。增加收入和市场份额仍然是主要目标，面对蓬勃发展的财富管理需求，诺亚还有巨大的发展空间和艰巨的挑战要克服。

“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。”（源自《创新者的窘境》）十分庆幸，诺亚离完美无瑕的管理上尚有十万八千里。流程不够清晰、IT不够强大、激励考核不到位……随着公司的发展，大量外资银行的人才相继加入，有时候会听到“流程如果能像外资行一样，那该多好啊”的感叹。是啊，人家百年，我们十年，在IT、运营、客服、风控、法律、财务这些中后台模块，需要提升效率和能力。

如何把颠覆式的好奇心和迭代型的风控结合起来呢？我想，但这一部分既做不到一蹴而就，也无法轻易更换跑道，甚至应该适当地循规蹈矩。一切不考虑风控的金融创新都是耍流氓。只有这样日积月累的持续成长，才能令诺亚在私人银行板块未来能保持长盛不衰，努力做到“无人可敌”。

如何在保持传统主营业务仍然占据市场优势的情况下，投入更大的力量布局创新业务，推动颠覆式创新在诺亚集团内的运用，用创新型业务带来第二个千亿，是未来更有意思的思考，也是整个集团既稳健又可持续发展的关键。

我们想去和余额宝这类巨头竞争，无需迎头而上，而是去边缘市场，因为那里才有优势。例如员工宝，切入细分市场，讲不太合规的员工“拼单”变成了合法合规的理财交易，解决了员工尚未达到高净值人士的能力、却天天望眼欲穿想参与其间的“痛点”。对于传统的诺亚客户，也直接进入新的性能改善曲线，客户使用更方便、更简单、费率更便宜，单笔交易更小。这些均符合破坏性创新的典型特征。

除了员工宝，FA等新板块，传统的板块也并非没有颠覆式创新的土壤。我们需要传递的不仅是方法论，更应该是让每一位员工知道我们的战略意图，通过培训让他们主动思考和探究，哪些部分是可以持续优化的，哪些是可以进行跨界组合、可颠覆的。

我们如何把这点做到极致？ 对用户如何使用我们的产品到底有没有想象？我们是否真的渴望我们的产品将如何改变用户的生活？

未来不可知，我们只能在已知的边界，努力去探究未知的世界。

摘自—饶智~文思静语