重资产的穷途末路

埃森哲卓越绩效研究院首席经济学家Mark Purdy曾在《哈佛商业评论》上发表“China’s Economy, in Six Charts（六张图透视中国经济）”一文。他指出，在过去三十年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率。在过去十年中，年平均增长率10.5%中的6.9个百分点是资本积累带来的，约占三分之二；1990年到2002年，年平均增长率10.1%中的5.7个百分点是资本积累带来的，约占一半还多点儿；1979年到1989年，年平均增长率9.7%中的7.2个百分点是资本积累带来的，约占四分之三。文章还强调，随着国内人工成本的上升、经济增长的放缓，资本投入推动的经济增长是不可持续的，中国经济未来的增长将主要来自生产效率的提高，即技术和管理创新。

重资产驱动增长的模式之不可持续，反映于中国经济的宏观面，病起于中国企业的微观面。一味迷信资产驱动，结果是业务在增长，成本也水涨船高，而且增长得更快。相应地，企业的盈利水平在下降。比如，2014年中国企业500强的收入利润率为4.24%，连续3年下降，大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度；营收利润率不到美国500强的一半；资产利润率为1.36%，也是连续3年下降。其中，有118家企业的净资产收益率不超过3.3%，甚至不如商业银行的一年定期存款利率。就连经营最好的那些公司也不例外。就大家公认的中国第一民企华为来说，虽然增长还在继续，但利润率在下降：10年前的利润率大致在15%，一路降到最近三年的8%（2011-2013）。

重资产驱动下的扩张获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了竞争力。一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，本土企业的盈利压力就更大，甚至亏本，陷入“增长陷阱”，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业面临的普遍问题。很多大型企业尤其是国企、央企，不是明亏也是暗亏。有的账面盈利，但不是来自主营业务，往往是卖掉一块地、剥离一些子公司的财务结果。

中国企业这些年的重资产运作有两种形式：一是简单的扩大再生产，体现为企业的横向扩张；二是走纵向集成的路，向产业链上下游延伸。其中，纵向集成因为具有较大的迷惑性，成为近年来中国企业进行扩张的主要途径。

“全产业链”迷思

在诸多央企中，中粮可以说是玩“纵向集成”的主要代表。2004 年做惯横向并购的宁高宁从华润“空降”中粮集团以来，极力推行全产业链战略，“高举高打”，收购蒙牛、五谷道场，重组华粮集团、华孚贸易发展集团，连番大手笔的并购和投资让中粮集团迅速崛起。不过几年下来，中粮集团坐拥多个著名企业，也不乏效益优良的公司，却只见规模不见效益，饱受质疑。2012年中粮集团母公司净利润仅为2.83亿元，同比下降13.72%。对比中粮集团的资产体量，这点儿利润有点儿“寒酸”。

从本质上讲，并购是供应链管理能力不足的替代品——当没有能力借助市场来有效获取和管理资源的时候，企业就会走纵向集成的路，通过并购把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。企业对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖纵向集成。但问题是，管理外在资源和内在资源的能力是相通的：如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合、管理内在资源的能力也不见得会强到哪儿去。结果呢，纵向集成形成重资产运作，资产的回报率不高，企业的竞争力不强。这就是中粮集团的悖论。不光是中粮，放眼全球，纵向集成的巨无霸企业中，业绩好的屈指可数，就是这个原因。

或许有人会说，三星采取纵向集成的供应链，为什么绩效那么好呢？其实，三星的这种经营模式已经几十年了，而大家把三星与一流公司相提并论，也不过就是这几年的事，准确地说是智能手机出来的这几年。看看三星的财务报表，智能手机业务贡献了总体运营利润的三分之二。这表明三星内部其他纵向集成的业务大都很挣扎。三星的“成功”模式，与其说是精心设计的，不如说是运气使然，用英语中的一句话说，就是每条狗都有走运的那一天（Every dog has its day）。不幸的是，三星在手机上的领先优势正在逐渐被蚕食，运营利润连续四个季度下降。相比于一年前，2014年第三季度的运营利润降幅达60%。

相反，纵向集成失败的例子比比皆是。讲个笔者亲身经历的例子。法国巨头圣戈班是年营收达400多亿欧元的大公司，他们的一些子公司曾经是笔者打过交道的供应商。2000年前后，半导体行业火热，圣戈班买了好几个中小公司，进入半导体设备行业。巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难，可以说是在圣戈班身上得到完美体现：入行时，没有选在行业低迷期，而是在行业到达顶点时进入，所以在这些公司市值最高时买进他们（像不像一般老百姓买股票？）；网络泡沫破灭，半导体设备行业急剧衰退，给圣戈班迎头一棒，并购来的这些企业大都亏本，小一点的竞争对手都在纷纷裁员降低成本，圣戈班却迟迟不动（体现了巨无霸的迟缓），一亏再亏；等到行业开始复苏、走上坡路的时候，圣戈班终于熬不住了，把先前并购的公司一个个出手，低价抛售（像不像一般老百姓卖股票？）。有趣的是，其中有一个公司被原来的老板买进。这位老兄高价卖出、低价买进（像不像巴菲特？），把公司进一步包装后，在行业正景气的时候又转手高价倒卖掉。不过这次换了个冤大头，卖给了伟创力。以后如何，笔者就没有进一步跟踪了。

大公司纵向集成，构建所谓的整条供应链，如果形不成垄断或市场主导的话，往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。2005年前后，半导体设备行业巨头应用材料高调进入零配件清洗领域，并购了好多供应商，也给笔者带来了大麻烦：笔者在硅谷的一个重要供应商就给他们买走了。但零配件清洗市场分散，地区化严重，难以形成规模效益，又有很多本地公司竞争；应用材料规模大，管理费用高昂，所以在成本上并没有优势；公司大，流程复杂，交期也做不上去，所以自始至终就没有竞争优势。挣扎了几年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把这些公司一个个又出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱，比如我的一个供应商被他们买下来时，小小一个公司就付了两三千万美金。也不知道他们卖了多少钱，但可以肯定做的是“一马换二羊，二羊换四兔”的生意。

这跟中粮集团有什么关系？他们虽说行业不同，但初衷都一样：要打建行业的供应链，为客户提供一站式服务。比如应用材料的如意算盘如下：英特尔、台积电等大客户，你们买我的设备，买我的备件，也买我的备件清洗和服务；甚至对于竞争对手的备件，我也可以给你们清洗、维修。在备件占半导体设备公司的业务比例越来越大时（正常情况下30%左右，行业不景气时甚至高达50%左右），这种思路颇具吸引力，是一帮自我膨胀的高管和纸上谈兵的MBA们的最爱。企业资金充沛，决定做什么容易、决定不做什么难时，一个个灾难就这样制造出来了。但问题是，这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司，其实管理水平低下，虽然并购了不少企业，但对这些企业的管理跟不上，重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。

重资产供应链的不归路

中粮与应用材料等大公司还有一个共同点，就是重视硬件即资产，轻视软件即管理。这其实是工业时代的传统思想。在大半个世纪前，在钢铁行业，如果一个企业能够控制大部分的产能他就有了定价权。但在后工业时代，在服务行业，或者入行门槛较低的行业，这种经营模式很难奏效。于是，重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。

这也就是说，在后工业时代，你很难通过重资产运作来代替供应链管理上的不足。如果你没法通过软实力（供应链管理能力）来整合外在资源以取得业务的成功，纵向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去。重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。像波音、空客这样传统上的重资产公司，也在走外包之路。例如在波音梦想787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己主要承担系统集成者的角色，整个787有三分之二左右的工作是供应商在做。而在汽车行业，北美也一直在走纵向集成的解体之路，例如通用在上世纪就剥离了零部件业务，成立了德尔福。

在后工业时代，纵向集成、企业并购仍然重要，但不是用来解决供应链管理能力低下的问题。一些管理优良的大公司，发现好的商机，通过并购快速进入这个领域。这是后工业时代并购的主要方式。他们的目的不是重资产运作，而是获得知识产权和相应领域的专业能力。在后工业时代的重资产并购、投资、整合，只能使企业更臃肿，结果是只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。比如中粮旗下的中国粮油，总资产从2009年的360亿元飙升到2013年的820多亿元，年度利润却从20亿元下降到19亿元，资产回报率一路下跌到2.1%。

这不光是中粮集团的问题：国有企业普遍面临投资回报率太低的困境。1998年以来，国企的资产回报率一路上升，到2007年达到顶点（说是顶点，其实也就7%左右），然后又一路下滑到4%左右，也就是说比钱存在银行里稍微强一点点，而且与民企的差距进一步拉大。但考虑到其风险更高，你还真难说是否比存钱到银行更值得。

其实这些企业需要的资源市场上大都能找到，但出于种种原因，企业选择了内在投资或并购，而不是通过市场机制来获取外来资源。片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器，这里不谈；供应链管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应链资源是另一个主因。举个例子。大约10年前，笔者在硅谷管理供应商，有一个公司是我们的合作伙伴，在某项特定技术上合作。有一次，他们的副总联系我，要求给我们做钣金机箱。我问他，你们不是做高科技设备，为什么还有自己的钣金车间？钣金技术含量很低，市面上不是有很多供应商吗？这位副总说，这些钣金供应商绩效不可靠，所以他们就自己开发了这能力。我当时一年直接或间接地采购几千万美金的钣金，熟悉那些钣金供应商，不管是技术上还是管理上，绩效都没问题，一听就知道是这个公司的供应链管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到：他们的成本结构高，报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全，啥都做，啥都做不好，供应链管理、整合能力低，没几年就处于破产边缘，自然也不惊奇了。

这几年，本土企业越来越认识到供应链管理的重要性，很多公司想进入供应链管理领域。这无可非议。但是，有些企业的做法不是提高管理能力，通过整合、管理外在的供应商资源，而是通过纵向并购或直接投资的重资产方式进入。这其实是走上一条不归路。北美企业正好相反。在北美，这二三十年来专业化分工越来越明确，公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果，自己没有生产设施（轻资产），都是依赖合同制造商（重资产）。他们也没有物流、仓储设施，同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营，大而全的供应链解决方案，看上去好，但管理水平低下，竞争力薄弱，既没法给客户真正的价值，也无法给公司带来好处，最终会让企业不堪自重而垮掉。

摘自—大公馆