O2O概念从去年至今持续升温，而在众多相关领域里，社区O2O在今年获得了高关注。10月中旬，小区无忧和爱鲜蜂分别宣布获千万美元级别融资；同期，叮咚小区撤离北京办公室，把业务线紧缩回上海，此前其曾因获得1亿元天使投资备受关注。概念式浪潮之下，是社区O2O行业的冰火交融。

社区001创始人、CEO邵元元在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，社区001的上线初衷是通过电子化手段满足社区的各类需求，平台的初期定位是做社区电商，长远定位是做综合型社区服务提供商。目前的电商业务“没有仓储、轻物流、不深度介入供应链”，会以不同的合作超市为地标，辐射周边5公里范围内社区，形成不同的独立运营商圈。

O2O分析师黄渊普对记者称，分商圈独立运作是种必要的人力投入，而一旦自营物流，模式就会相对的由轻变重。长远而言，人力成本日渐增长的背景下，社区001应把成为技术驱动型公司作为发展方向。从行业全局看，现有的铺面式和深扎式路径是两种不同的拓展逻辑。由于铺面式的叮咚小区紧缩版图的案例在前，社区O2O市场或更适合先选定一个区域做商业模式试点，如证明可行再向更广范围推广。

社区001：用户定位并非年轻人

10月13日，小区无忧宣布完成A轮2000万美元融资。官网信息显示，小区无忧目前已开通运营的城市共56个，服务类目包括外卖、生鲜、家政、维修等。另据了解，小区无忧作为平台方，除了聚集社区周边的各类服务商户外，也自建物流体系负责主要覆盖地区的配送工作。与之存在差异，社区001的做法是专注以购物为突破口，自建本地化的运营与配送团队，直接接触用户。

黄渊普对本报记者表示，从大背景而言，O2O行业爆发原因是线上线下的融合度加强，“纯互联网项目越来越没机会”。而社区O2O可理解为多个细分O2O行业的聚合，作为离日常生活最近的领域，对资本方和创业者来说，都是“最适合的社区切入点”。但即便都以社区为消费场景，各方深耕的细分领域和路径均有差异，还谈不上行业格局，从模式上看，大致包括：解决“最后1公里”问题的零售电商，如社区001；类似移动端的分类信息聚合平台，如小区无忧；再就是以家政、洗衣等垂直领域切入市场，如e家洁。

接受《每日经济新闻》记者采访时，邵元元称，社区001的初期定位是做大型在线超市，做法是与线下商超合作，把经营版图以辐射周边5公里划分商圈，每个商圈独立运营并配备包括订单客服、驻场提货员、配送员三类在内的一线员工。配送员负责在提货点和商圈范围内来回跑动，完成1小时送达服务。此外，不同商圈有不同的合作伙伴，结合商圈各自的社群特征和消费水平等，商品价格在不同商圈有时会存在差异。

社区020业态变迁

（图表来自于企鹅智酷）

他称，曾在搜房网任职的职业背景令其在10年前就萌生了做社区相关事的想法，2011年开始筹备做“房地产后服务”；2012年6月，和北京朝阳路店的卜蜂莲花达成合作，社区001的首个商圈自此形成。

邵元元多次重复说，年纪大的人是被互联网“遗忘”的群体，未真正享受到网络带来的实惠和便利，为此，社区001的用户定位并非年轻人，正是聚焦35岁～65岁之间这一群体。目标是把购物作为解决社区需求电子化的第一步，但要同时面对传统零售行业和电商行业的困局。以往超市的定位是辐射周围3公里～8公里的区域，“大概3年左右就能够连本带利（赚）回来”，如今早已是另一番景象。

采访过程中，邵元元指着墙上的上海市地图告诉记者，地图上12种颜色的图钉分别代表不同品牌的商超，图钉的颜色已经不够用了。不仅如此，在该城市的一些居民聚集区，已是六足甚至七足鼎立。基于此，超市所遇瓶颈主要是：一，价格、推广形态、SKU(Stock Keeping Unit, 最小存货单位)等同质化严重；二，房租、人工、供应链等成本增长；三，工作日基本是早晚时段客流量大，形成“哑铃式”客流量结构；四，受电商冲击后，多数超市的“触网”尝试不成功，营销方式也并未出现突破性创新。电商层面，用户主体偏年轻化，流量增长到一定程度会遇天花板，争抢线下广告资源会导致推广成本随之高涨，但多方竞争之下的转换效果已不比从前。

“最后1公里”的轻重悖论

记者获悉，目前社区001的合作商户共4000余家，SKU为60余万，购物途径有网站、微信、电话以及新近上线的APP，合作对象除了超市，还包括部分品牌商、供货商等。全国地区来看，目前已经开通电商服务的城市共计12个，日均订单量过万，客单价超过百元。其中，开发早的北京地区共有26个商圈，占社区001业务总量的90%。其他城市还处在拓展期，今年二季度开发的上海地区现有10个商圈。平均而言，每个城市正以每月拓展2个商圈的速度在发展。

不过，邵元元称，社区001虽然做的是零售生意，却不深度介入供应链环节。为解决“最后1公里”的配送问题，并为提高服务品质，会在物流配送上做必要投入，发展点对点的“轻物流”。社区001现有员工数量是2000多人，绝大部分是一线员工，其中，配送员的数量在一线员工中的占比达1/2。

对于社区001“没有仓储、轻物流、不深度介入供应链”以及各商圈独立运作的模式，黄渊普分析称，不积压库存的思路正确，可降低很大一部分成本，是优势所在。但“轻物流”是相对于干线物流而论的。在国内，社会化物流从发展土壤和监控服务质量的角度看，建设均不成熟，自营物流对O2O意义重大，一旦选择自营，模式就会变重。而各商圈独立运作是有必要的人力付出，从长远角度考虑，当规模越做越大时，在中国人力成本增长的大背景下，一线人员的开销压力会随之增长，因此社区001的发展方向应是成为技术驱动型公司。

邵元元则称，自建物流配送体系成本会加大，对策是希望通过后期推出其他服务品类分摊成本。具体来看，社区001眼下的业务核心是购物，统一工服、佩戴胸卡的配送员定位是“社区管家”，在完成配送工作之余，也可帮用户完成倒垃圾、换灯泡等简单事情。如此，在获取用户信任的基础上，长远定位是做综合社区服务，让配送员身兼多职。

难解的断货问题

谈及社区001与用户、商户方面的接触，邵元元表示，用户层面，社区001会联合供货商定期进社区搞让利活动，通过地推向用户提供线下体验式购物场景，但“一般是样品展示，不会堆太多的货”。商超方面，诸如供货价、各种成本等信息“永久是行业秘密”，社区001无法获知，而实际合作中最需要获得的信息是两个——零售价和库存信息。

他直言，由于难以回避零售行业现有的虚库存和假库存问题，对社区001而言，就会造成断货问题。同时，正是因为该平台不会过多地介入供应链，眼下想解决这一问题很难。

黄渊普表示，目前社区001干的仍是偏传统的活儿，商圈购物网站做得相对粗糙，并没有像真正的互联网公司一般，把网络展示端做到很好。当该平台的规模还不够大时，对超市的话语权有限、议价能力会相对偏弱，可能成为“跑腿儿”角色。此外，未来当该平台的订单量达到一定量时，在超市发现用户订单中有商品没货，再打电话询问用户能否用其他商品替换的方式会导致两个问题，效率变低且影响用户体验。

先试点后扩张或为上策

据了解，项目初期，邵元元、薛蛮子、杜国强三位创始人充当了自己项目的天使投资人。2013年，社区001获得超1亿元的A轮战略投资，所获资金主要被用于开发城市。面对近期外界传言的B轮融资，社区001方面仅回应，目前B轮融资“正在启动中，会以财务投资为主”。

值得注意的是，在开拓路径上，社区001和叮咚小区两家的差异明显。叮咚小区此前花大力气在全国扩张，却因整合服务商的工作流于表面而在近期将业务线聚焦回了上海，谋求转变。社区001此前主要扎根北京做模式试点，今年3月份以来，开始把模式向全国复制推广。

“铺面的思维更像互联网思维，求量求大；垂直的重模式更像O2O的线下思维。”针对上述扩张路径，黄渊普对《每日经济新闻》记者表示，社区001以货品为切入点,更偏向零售概念，将逐渐成为解决“最后1公里”的方案提供商；小区无忧、叮咚小区等类似PC端的58同城，以服务为切入点,发展方向是做服务整合商,现在还是浅度地信息提供。整体而言，先铺面和先深扎是两种发展逻辑，铺面式是先快后慢，深扎式是先慢后快。

他进一步分析道，因为有叮咚小区扩张过快、不得不收缩战线的例子在前，事后分析时会发现，判断一个商业模式是否可行，先选一个标本城市尝试，验证可行，“再去扩张时才能够不浪费成本”。以此来看，叮咚小区在上海未完全跑开的情况下就向全国扩张，广告费、团队招募和各地设点的成本浪费大。“先快的只是一个表面上的规模，但实际上每个城市都是很浅的布局。”往下想在单个城市深入发展，便会遭遇当地竞争对手的冲击。

摘自—IT隐响力