美的“去家族化”是民营企业的自我超越

近日，美的掌门人何享健辞任集团董事长，方洪波接任美的集团董事长。至此何享健长达15年“去家族化”布局稳健地迈出关键一步。

当前民企接班问题陡然升温成社会热议话题。而子承父业的路径依赖，在基业长青的百年老店与“富不过三代”的宿命纠结下，如同横亘在民企转型发展过程中的枷锁，令民营企业家面临其兴亦勃、其忘亦忽的两难取舍。当前民企去家族化转型鲜有成功者，原因不外乎是国内职业经理人市场不完善，及民营企业家普遍有“田陈篡齐式”信任危机。而正是这种互信匮乏，使职业经理人市场难以有效取信，现代企业制度形同虚设，又放大了民企接班危机，令民企在相互猜忌中难以实现资本与智本的有效配置。

而美的去家族化沉稳过渡，得益于美的十余载的厚积薄发。美的职业经理人培育可追溯于1997年的事业部制改革，事业部制使美的实现了产品多元化与经营专业化的战略布局，并为美的内部经理人的“相马赛马”提供了施展竞技平台；同时其早期就推行的所有权、经营权与监督权的三权分立理念，及集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的授权体系打造，使美的得以能自内部培育出紧凑型职业经理人团队。

与此同时，美的去家族化透射出何享健摆正了美的与其家族的关系，即股东无需亲历运营，完全可借助股权约束，在股东大会和董事会层面影响甚至决定企业航向，透射出何享健对资本与企业关系的透悟。同时，去家族化也有助于盘活其数十年积累的资本，使之在流动中创造增值，从而使其家族由企业家向“资本运营家”转型。

尽管家族管理和职业经理人模式并无天然优劣之别，但在企业股权多元化甚至上市下，民营企业家依然首选子承父业，恰是把企业当做个人私产，这致使其与职业经理人面临“已所不欲、勿施于人”的信任匮乏，甚至潜存着比委托代理风险更险更复杂的大股东侵占等问题，暴露出民营企业家对企业的“占有”而非单纯的呵护欲望。

同时，子承父业实质上是民营企业家对社会分工专业化、精细化的抗拒。家族只能提供一个小的智力市场，而职来经理人则提供了一个广泛的人才样本选择。另外，中国乃至东亚等家族企业盛行地区，之所以只能拘泥于传统产业资本领域，而无法打造出创新企业实体，概源于这些地区金融资本化程度不高，大量资本堆积于传统产业资本领域，使资本丧失了流动属性，牵制了经济金融资源在更广维度上的优化配置，使创新活动难以真正获得资本的助推，甚至扼杀经济创新活力，抬高创新门槛。

由此可见，美的去家族化既是美的和何享健的自我超越，也为民企去家族化提供了自内而外的新径，同时有助于产业资本向金融资本的超越，使资本真正回归为一种能动的生产要素，为中国金融资本市场引入内生活力。因此，我们期待企业所有权与经营权的分离尝试，能成就一批新型民营金融资本家，助力经济社会转型，提升中国经济创新能力。

摘自—21世纪经济报道