千亿之后的万科

销售额第一并不是万科的战略，在一个错误的时间、错误的地点、错误的游戏规则之下做老大，是一件很危险的事

2010年，万科销售额过了千亿，比其2004年制定的目标提前了四年。我相信，大多数万科人对这一结果并不十分在意，更令他们自豪的也许是这千亿背后的战略思想与卓越运营。

2001年底我在美国哥伦比亚商学院做了一年多的“跨国公司核心竞争力研究”项目结束，回国时最痛苦的是两件事，一件是看电视，一打开电视就是各种会议报道和领导人讲话；另一件就是某些中国企业家的狂妄，顶多百来亿人民币销售额的公司的管理者，俨然一副救世主的姿态。针对这种现状，我写了一个系列的文章——“中国一流企业离世界一流公司有多远？”对比了海尔与GE、联想与戴尔、娃哈哈与可口可乐、波导与摩托罗拉等公司的差距，在当时引起了很大的反响，我也因此与王石成为朋友。

记得第一次与王石交流的时候，他直接向我提出了一个问题，那就是以国际一流公司的标准，万科还存在哪些差距？这让我很奇怪，因为大多数企业家见到我，都会或轻或重地指责我不懂中国国情，把国外的东西往中国公司上套。说实话，我并没有研究过房地产公司，更没有研究过万科，所以，我很坦率地告诉王石:我很难回答你的问题，但以我在跨国公司工作的经历，我认为国内优秀企业与世界一流公司的差距主要体现在五个方面：

一、企业文化差距：我们用金钱凝聚员工，世界级企业用文化凝聚员工；

二、绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来；

三、公司管控差距：我们的企业靠能人，世界级企业靠制度与文化；

四、营销系统差距：我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟；

五、领导力与团队差距：我们过多强调权谋，世界级企业强调认真。

讲完之后，他并没有指责我“食洋不化”，反而很诚恳地邀请我为万科的高层管理员工做一个报告。接触了万科之后，我才发现中国也有优秀的公司，很是敬重万科的职业化。随后我与我的公司受邀为万科提供十年中长期战略规划等服务，前前后后加起来与万科亲密接触了三年多。

当万科销售额过了千亿之后，我其实是很为它担心。在为《基业长青》作者科林斯的新书中文版写序的时候，我甚至写了这样一段话，我觉得万科应当放弃当房地产行业的老大，因为销售额第一并不是万科的战略，在一个错误的时间、错误的地点、错误的游戏规则之下做老大，是一件很危险的事。特别是我刚刚看到在行政干预的限购令之下，万科一季度的销售额比去年同期又增加不少的时候，更是担心。

之所以这样，是因为我们当年在为万科提供战略咨询服务时，与万科高层一起总结过万科成功的DNA，那就是在整个行业还不成熟的时候，万科坚持了“简单，透明，公平，规范”八字方针，从而形成了一个独特的职业文化，走出了一条难得的正确道路。

王石给我讲过一个道理，他说，市场是很公平的，万科曾经因为做贸易获得过暴利，但后来盲目扩张便又全部还给市场了。由此万科形成了自己独特的企业文化，那就是“做简单而不做复杂，做透明而不做封闭，做公平而不做暴利，做规范而不做权谋”。

坦荡地说，其实我们并没有给万科提供什么标新立异的东西，因为我们发现提供战略咨询服务，最重要的是帮助客户建立起思考问题的“规律性框架“，优秀的企业自然会从这些框架中找到它们想要的东西。而那些平庸的公司，无论你如何做，它们都只会让你所做的一切去服务于它们的想法，而不是像万科这样去敬畏规律、服务客户。由此我也得出一个结论，战略咨询并不是每一家公司都可以做成功的，如果这家公司的管理层，特别是老板没有战略，那你无论如何都无法帮到他。战略咨询只能帮助那些有战略想法的人。这也是为什么我们在万科之后除了为冯仑领导的万通做过一些服务之外，就再也没有为任何一家房地产公司做过战略咨询。

如果以万科为标准来看，我觉得现在就算销售过七八百亿的房地产公司，其战略思想与管理水平，未必与其规模匹配。温总理说，希望房地产商流着“道德的血液”，我想，要有“道德的血液”，那得首先有一个造“道德血液”的器官吧？只不过这个器官是无形的，它的名字叫战略。

在战略咨询行业有句话：战略决定目标，目标决定行动，行动决定结果。如果一家公司的战略目标就是不择手段地做大做强，以成就创始人自我神化的欲望，道德的血液从何而来？伦理学讲得很清楚，道德有两个定律，一个叫己所欲，施于人，另一个是己所不欲，勿施于人。这两个定律都源于一个出发点：你做这家公司的目的是什么？

万科的目的是什么？在2004年的战略规划中，万科这样明确了产业的目标：房地产不仅是国民经济的支柱产业，同时也是支持社会保障公平和长期繁荣稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。在这样一个产业目标之下，万科提出了做开发商的标准，那就是“要为消费者提供优质、安全、环保、适于居住与交流的住宅。这一目标要求我们做到三个统一：增长数量与增长质量的统一、短期利益与长远利益的统一、开发商利益与社会公众利益的统一。”

那么，如何做到呢？万科2004年战略最重要的思想，就是提出了“客户终生锁定”思想，这一思想明确了万科的产品不再以竞争对手为设计的起点，而是以客户生命周期为起点。从价值观与社会交往的角度去理解消费者行为，通过生命周期将客户价值具体化，最后从产品（项目）、市场机会、土地利用、客户满意四个方面提出运营解决方案。与此相对应，万科的产品创新也是通过以细分客户价值为中心的产品线设计,建立客户终身锁定模式。

记得这个战略即将发布的时候，王石说过这么一句话，过去万科提出建立阳光透明体制，这一体制至少领先对手10年。而这一次万科提出通过生命周期来做客户细分，通过细分实现客户终身锁定，这一思想同样可以让万科保持领先对手10年的优势。

六七年过去了，中国过百亿的房地产很多，接近千亿的也有好几家，但透过现象去看看这些公司的战略思想与产品创新，不能不说王石的话有其道理。比如龙湖的产品是不错，但这只是满足客户某一时段的“时尚”需求而已，这种产品导向的战略很容易成也萧何，败也萧何。

但遗憾的是，万科自己也似乎在偏离这条主线，2007年参与争地王是极没有战略的表现，现阶段对内地二三线市场的大举进攻，似乎也在偏离其核心竞争力。我记得巴菲特曾经说过，当别人贪婪的时候你要冷静，当别人冷静的时候你要贪婪。我想，这句话说明了战略的真正含义，那就是规律藏在现象的背后，客户价值是在平均报酬率的那一头。有时候退是为了进，而有时候强出头必定会成为牺牲品，历史的教训不可不记。

摘自—经济观察报