杨国安：组织变革的三角论

中欧国际商学院教授

人在工作上，他希望得到的满足其实不单单是钱，你要有新的激励。我曾在课程中问过许多不同国家企业的高管：什么东西是最能够激励你在工作中做得更多更好的。他们给的答案，第一个就是成就感。我的工作有没有意义，作完之后我自己有没有满足感。第二是信任跟授权。我有没有得到公司的信任，有没有得到上层的信任，以至于有足够的授权把公司做好。第三是自己的贡献有没有得到应得的利益，这里关键是公平。比如说年底给得到10万奖金，但发现旁边那个很烂的也拿了10万，这就不公平。第四是学习发展的空间。我在这里有没有不断学习新的东西，能够感觉自己在成长。第五个则是公司的氛围、文化。

48岁的杨国安头发灰白，他的白发在十年前就开始有了，那时候，38岁的他带着四个助手，每天工作十几个小时，全身投入“再造宏鸉”计划，历时二十多个月。

1999年，杨国安在美国密歇根大学教书，他精力充沛，交际广泛，担任了几个知名的全球企业的高级顾问，早年间还有创业的经验。之后，这个充满活力的年轻人被台湾IT教父、宏鸉集团的创始人施振荣看中。1999年，宏鸉正经历着历史上最严峻的内忧外患，三次进军美国，都无功而返，宏鸉因此已损失近30亿美元，公司陷入困境，几乎倒闭。在这一时刻，施振荣决定进行内部变革，这就是著名的“再造宏鸉”计划，施振荣从全球招募外脑，对宏鸉进行大手术，终于让这家公司起死回生并再创辉煌。

“这次经营危机则促成宏鸉、纬创分家，当时由于宏鸉服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。宏鸉毅然决定让两家公司各走自己的路，现在回忆起来，宏鸉今日的辉煌受益于当时当机立断决定让品牌与代工业务分家的好处。”65岁的台湾IT教父、宏鸉集团创始人施振荣说，以宏鸉的经验，企业在做变革前所提出新的愿景与经营策略，都需要不断地沟通并形成共识。而沟通时间或许半年、1年甚至1年半，但还是要不断地沟通，并让经营团队及员工参与。而最重要的是，变革管理要以“简化与专注”为重点，先定短期目标，再朝愿景方向走去，如此就容易形成共识，达成目标。

“有一天，宏鸉人力资源副总裁找到我，他曾是我的学生，当时宏鸉要建一个标杆学院，那是企业大学，专门培养宏鸉集团的高层，让我去当院长，结果一做就是三年半。”杨国安说。

“宏鸉自1976年创业至今，每隔三五年总需一次小规模变革，七到十年则需历经一次重大变革。永续获利成长之秘方，似乎并不存在。”施振荣这样说，“直到我们接受了杨国安教授的指导，从事总体组织能力的建构，我们才清楚问题的根本所在，企业得以改善。无论是流程改造，还是组织再造，甚至是经营策略，我们在实施变革时往往偏重策略本身或组织是否有效，以及员工是否了解，却忽略了他们是否认同和支持，也不知道员工是否具备了执行变革的能力和思维，更忽略了主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧。”

多年之后，中欧商学院的教授杨国安回忆起这段往事时说，“我不害怕思考的压力在我一人身上，但是，当很多想的很清楚的计划已经开始进行，一下子又看不到结果，一拳一拳都像是在打空气，再加上周围的噪音干扰，真是会有焦虑。但是，施振荣对我很好，很信任，所以，一直坚持把方案推行下去，看到了成果。” “杨三角”理论

经济观察报：宏鸉当年在最困难的时候进行组织变革，你作为主要的推动者，当时的情况是怎样的？

杨国安：2000年底，宏鸉转型遇到较大的挫折，个人电脑业务衰减得很快。我当时临危受命，帮它进行转型。

当时宏鸉面临的最大挑战是，它的自有品牌和贴牌业务之间有冲突。当时是有很多公司，比如说IBM，以前没有别的选择，只有找宏鸉做贴牌。不过，后来做贴牌的厂商多了起来，竞争很激烈。而且宏鸉内部做贴牌和品牌的两班人开始互相抱怨。所以，转型的重点是必须把这两者切开，当时叫简化，品牌、贴牌分家。与此同时，转型的另一个重点是强调专注。

除了战略转型之外，公司内部也开始进行组织管理的调整，包括企业文化的改变，要打造绩效导向、客户导向、执行力强的公司文化。在此之前宏鸉成功运营了10年，但是它也开始慢慢老化了，赏罚不明，执行力比较低，年初定的目标，年底达不到，还要找借口。

我当时主要负责组织变革方面的战场，帮施振荣先生进行宏鸉和伟创分家，同时把它们各自打造成一个新的团队。团队整体的战斗力，我把它叫做组织能力。          

经济观察报：在这个组织能力再造的过程中，你遇到了哪些阻力和困境？

杨国安：当时宏鸉的高管层流失严重，青黄不接。另外，员工的思维模式也开始老化，因为过度授权而导致跨部门之间的协作不顺等。我最近出了一本书《组织能力的“杨三角”》，讲的就是如何解决以上的问题，也就是组织能力的“三角框架”：

第一个是员工能力，第二个是员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此要打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。第三个是员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。

在“再造宏鸉”过程中，为了提高员工能力，我当时提出了5B原则，即内建（build）：内部培养现有人才；外购（buy）：从外部招聘合适的人才；解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才；留才（bind）：保留关键人才；外借（bor－row）：借用不属于自己公司的外部人才。

那时候，我们还开始在全球范围内发放奖金——台湾宏鸉股份有限公司的股票，比如在美国发现金，在新加坡发新加坡的股票，墨西哥发墨西哥股票，每个地方不一样。

还要建立一种全球的决策制度，每一个地区事业单位、产品事业单位跟总部有一个统一的决策制度，针对大家共同关心的，有钱一起赚。以前的问题是什么？总部开发的产品，丢到地区去卖，地区根本不了解地区的情况，就乱开发。达不成目标就互相发怒。现在大家一起，共同决策，建立一个全球的信息系统，信息就能顺畅。

留人要留他的心

经济观察报：不同类型的公司，员工思维模式是不一样的。比如说，你还做过格兰仕公司的企业顾问，它的情况又是怎样的？

杨国安：格兰仕的特色是低成本创造的无敌价格。微波炉不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致。

首先是选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些人才。格兰仕在人才引进时不搞高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上，特别是那些家境不太好的学生。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。

同时，还有利益共同体的建立和绩效导向的薪酬制度。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，公司管理层保持了高度的稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。

经济观察报：对于高速成长的企业来说，如何持续的调动员工积极性呢？比如有的公司上市之后，每个员工都是百万富翁了，是否就会产生惰性？

杨国安：人在工作上，他希望得到的满足其实不单单是钱，你要有新的激励。我曾在课程中问过许多不同国家企业的高管：什么东西是最能够激励你在工作中做得更多更好的。他们给的答案，第一个就是成就感。我的工作有没有意义，作完之后我自己有没有满足感。第二是信任跟授权。我有没有得到公司的信任，有没有得到上层的信任，以至于有足够的授权把公司做好。第三是自己的贡献有没有得到应得的利益，这里关键是公平。比如说年底给得到10万奖金，但发现旁边那个很烂的也拿了10万，这就不公平。第四是学习发展的空间。我在这里有没有不断学习新的东西，能够感觉自己在成长。第五个则是公司的氛围、文化。

至于股权和期权，实际上是一把双刃剑。一般期权不是一次给，而是每年加码，员工走的时候损失会很大。此外，公司也不能仅仅靠期权留人，留人我觉得还是要留他的心，不是只用利益，而要给他成就感、信任授权、愉快的氛围。

经济观察报：你认为一个变革领导者应具有什么样的精神？

杨国安：受内心价值观、使命感而非外部条件的驱使；主动承担进行变革的责任，拒绝成为一个无奈的受害者；忠于自我，能自我激励，自我决策。

摘自—经济观察报