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美团王慧文:互联网下半场,根本不一样

时间:19-01-23 来源:笔记侠

美团王慧文:互联网下半场,根本不一样

内容来源:2018年11月27日,由36氪主办的“新经济之王——WISE2018新商业大会”在北京国际会议中心举行,美团点评联合创始人王慧人进行了精彩的主题演讲,笔记侠作为合作方,经主办方审阅授权发布。

嘉宾简介:王慧文,美团点评联合创始人,高级副总裁。

我们的CEO王兴提出来“互联网下半场”的概念,火了一段时间以后,不再被人理会,今年又被很多人提起。

之所以在今年被很多人再次提起,是因为大家终于感受到了,互联网下半场的瑟瑟寒冷。

既然大家认同我们现在处于互联网下半场,我就讲一下,我关于下半场的心态和看法。

既然从上半场进入到下半场,过去的很多心态、认知、规划、经营方法都应该发生对应的调整。

如果不做调整,仍然用上半场的方法论应对下半场,就会掉到深坑里面去。

我从三个方向讲一讲:当前大势下应有的心态。

一、新业务

首先是下半场看新业务的心态。

我之所以讲这个课题,跟前一段时间发生的事情有关系。

不知道为什么,前一段时间,总有朋友找我聊天,跟我讨论一个问题:

如何做新业务?

常规看法认为,美团点评在做新业务方面,还是有一点点思路和门道的。

我基本上给他们的反馈都是:

不要做新业务。

他们的反映都是非常错愕的。他们期待我讲一大套做新业务理论,而我的反应完全跟他们相反。

我从来不认为我是一个激进的人,我一直认为自己是个客观的人。

今天所面临的情况跟上半场很重要的差别在于:

上半场,你默认做一个新业务的成功率会很高,错了也不要紧,反正主营业务很好,也能融到钱。

但是到了下半场,事情发生了根本性的变化。

我们要有一个基本的世界观:

纵观人类历史,在任何一个时间片段看待当时的商业机会,默认没有商业机会才是常态,默认有商业机会是变态。

而中国互联网在过去上半场,就是整个人类商业史上的变态。

大家觉得做什么都容易成,什么钱都该花,什么都该试。

今天进入到下半场,这个事情发生了根本性的变化。

如果轻轻松松想让一个新业务出现奇迹,不要抱这个指望。

所以我们在下半场的心态上,要批判、挑剔、质疑,要比上半场做更多的工作。

如果我们具体到心态,上半场看新业务的心态是少犹豫、快出手;下半场则是多思辨、常论证。

要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务。

否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务里面消耗掉,不会产生任何产出,同时可能会导致在主营业务上资源投入不足,包括钱、精力、人才的投入不足。

要注意,主营业务在下半场也会面临挑战。

前一段时间,公司内部开会,在做新业务这件事上,我们公司的高级副总裁陈亮说:“企业能做新业务,本质上是组织能力的溢出。”

这个说法对我触动非常大,我再重复一遍:组织做新业务,本质上是组织能力的溢出。

一个企业做一个业务也好,做多个业务也好,做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了,同时还有剩余时,可以做一些新业务。

当然,组织能力的溢出是多方面导致的,有可能是人才培养,也有可能是公司平台化体系建得好、平台化工具建得好。

只有组织能力的溢出,才能保证一个企业有机会抓住新业务。

为什么之前找我咨询新业务问题的人,我说不要做呢?

原因很简单,需要来问我的团队,组织能力肯定没有溢出。组织能力溢出的话,就不会找我了。

不仅组织能力没有溢出,而且我认为他的大部分主营业务也没有做好。

就是说,主营业务还是可做的业务,但是投入精力不足,又想去做新业务,导致主营业务做得不够扎实。

这种情况在上半场不是个问题,在下半场会是个巨大的问题。

总结如何看待新业务的话,下半场是长周期论证,长周期决策,不要轻易动手。

二、组织

关于下半场看组织的心态。我刚才或多或少提到了组织形态,按照企业发展的三段论,企业发展大概有三个阶段驱动:

市场驱动、领导力驱动、创新驱动。

关于领导力驱动和创新驱动哪个排在前面,有不同的说法,但是市场驱动排第一是毫无争议的。

下半场的特点是:市场驱动的红利没有了,我们就要求助于领导力驱动或者创新驱动。

一定程度上,我们可以把新业务不那么精准地理解为:偏创新驱动。

而我们讲领导力驱动,就跟组织相关。

非常糟糕的是:

当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面,大家在组织建设上常常是非常落后的。

组织建设很差、业务飞速增长,而大家以为自己很NB,加薪、上市。

我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话,我认为除了阿里巴巴,其他都是不过关的。

阿里巴巴的组织能力非常好,使得它今天能支撑这么多业务,还不出乱子。

但其他公司,我花了很长时间观察,都没做好。我也不认为美团的组织建设能力做得很好。

但是市场已经到了领导力驱动阶段了。

在这个阶段如果我们不把注意力从抓市场机会转移到建设组织能力,用领导力驱动来驱动业务发展的话,很可能会导致原本一个市场有100分的空间,因为组织能力不够,只做到60分。

这后果非常严重。所谓的冬天、所谓的下半场,其实对生存的考验非常大。

跟人的身体一样,冬天身体不好很容易冻死。

如果你的基本功不扎实、组织能力不强大的话,任何一个原因都可能把你掐死。

就算掐不死,也会导致你在满足客户需求方面出问题,最后体现在财报出问题。

所以我们需要用更挑剔、更苛刻的心态,来看待我的组织能力。

三、员工

第三个话题,可能在座很多人跟这个话题没有关系,但是第三个话题意义巨大。

前两天有一篇文章在小范围传播,叫《形势》。

作者在猎头公司工作,认识不少人,所以里面举了很多现实例子。

例如某个在BAT工作很长时间、200万年薪的产品经理六七个月没有找到下家。

这是过去互联网行业不可能出现的情况。

而今天的互联网行业中,我认为跟过去的就业状况发生了很大的变化。

过去一个人跳一次槽,涨薪50%左右,现在我建议大家不要轻易跳槽。

过去你很愿意跳槽到一个初创公司,现在我建议你不要这么干。

过去你可以对老板稍微不爽一点就骂他,现在对老板仍然不爽,仍然要骂,但是对工作要严肃。

我相信这是未来很长一段时间的就业状况。

我们公司曾花很长时间讨论员工的职级体系设计,我们发现,中国企业员工体系设计与美国有一个非常重要的区别:

美国很多公司在职级体系设计上,颗粒度比较粗,而中国则颗粒度很细。

最明显的是亚马逊,软件工程师分了三级,而中国分了十几级。

为什么这么细?因为员工不晋升,心里不舒服。

所以组织被迫过一段时间给员工一个激励,让他觉得公司待他是不错的。

事实上美国那种职级体系设计,跟国家的发展速度有关。

没有快速发展的行业,就不会有快速发展的薪资。

所以在看待就业这件事情上,我们要避免浮躁心态,避免看头衔,要多看自己能力的成长,少看薪资、头衔。

所以如果要跳槽,不要裸辞,不要浮躁,认真提高自己的能力,而非那些非常虚的东西。

因为整个潮水退的时候,所有的东西都在裸泳。

希望大家调整好心态,在正确的时间点,用正确的心态,来面对所有的一切。避免到时候被裸泳,谢谢大家。

摘自—笔记侠

   
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