天图投资CEO冯卫东：我踩过价值上亿的4个大坑！

著名导演谢晋在谈及电影《鸦片战争》的创作时，曾感叹到：“当一个民族真正站起来时，才能正视和反思自己曾跪着的历史。”事实上，这句话对成功的投资者也是适用的。

与“投一个项目就能把钱赚回来翻倍”的大众认知不同，面对瞬息万变的商业战场，投资者往往是趟坑次数最多，但也同时是从坑里爬出次数最多的人群之一。

也正是因为从坑里爬出来，并实现了超越，我们才会看到他们可以毫无压力的，公开谈论那些曾经巨亏的项目。

正如成功投资过小红书、吐槽大会、周黑鸭、蘑菇街等知名品牌的天图投资CEO冯卫东所言：“曾交过上亿人民币去填坑”、“每个基金至少投10个项目，就算死了9个项目，但是一个项目能把钱挣回来甚至翻倍，这样的情况也屡屡发生。”

而在今天的文章中，你会看到冯卫东老师用真金白银砸出来的4个定位血泪坑，以及由此换来的价值连城的认知进步。

我很喜欢《原则》一书中达里奥的观点：“通过失败、痛苦优化你的原则，你就能够成为自己的shaper（塑造者），加速成长进化。”

无论你是投资人，处于激烈竞争中的企业家、创业者，还是被营销效果不佳折磨的专业人士，相信这些在失败、痛苦中得出的认知财富，能够有效加速你的成长进化。

一、价值1000万美元的教训：企业的核心经营成果应该是什么？

2007年天图投资了将近2000万美元给福建一家做无线固话的M企业，创始人曾经是中国10大杰出青年，之前也是非常成功的创业者。在创立M企业时，创始人表现也很优秀，3年多时间就把企业年利润做到了7000多万元。

但事后的发展却是一场灾难，M企业上市进程极其不顺，先是申报了A股中小板，结果因为2008年全球金融危机，中小板IPO暂停，不知何时能够恢复，于是企业转到台湾申请上市，但很快又因台湾对陆资赴台上市政策变化，企业又不得不考虑转到香港上市。

在这个过程中，我们发现企业的财务报表在迅速恶化，库存大增。于是不得不以白菜价卖掉该笔投资，亏了1000万美元。企业也在一年后申请破产，被债权人接管重组。

事后复盘，上市不顺并不是根本原因，如果企业的盈利可持续，那不过是多等待一些时间罢了。真正的原因是M企业并没有形成核心经营成果——品牌。

企业生产的无线固话，看起来是消费品，但其实并没有用自主品牌左右消费者的选择，因为消费者选择的是运营商品牌，运营商给消费者免费赠送无线固话机，企业虽然在自己生产的电话机上打上了自己的品牌标志，但消费者完全无视它。

这个价值1000万美元的教训，让我们重新定义了消费品：就是用自主品牌左右消费者选择的产品和服务。

在这个定义之下，许多疑难都迎刃而解。这个无线固话企业不是消费品企业，实际上是移动运营商的代工企业。但它又没有建立富士康这种顶级代工企业的品牌声望，所以在与客户的交易中非常被动。

这个学费并没有白交，换来了价值连城的认知进步。后来我们在看某早教项目时，虽然该企业运营的早教品牌已成为中国早教第一品牌，但却是美国授权给目标企业经营的品牌，授权期限还有一年到期。

企业管理团队拍着胸脯保证到期后可以续签20年授权，但我们坚持等续签成功再谈投资吧。结果到期后美国人收回了授权，企业管理团队作鸟兽散，各自创业去了。在M项目上交的昂贵学费，帮我们避开了一个可能更加昂贵的大坑。

随着我们对品牌理解进一步深化，我们发现绝大多数水果品类都没有品牌，创造顾客的任务主要由百果园这样的渠道品牌完成，于是我们投了5亿元给百果园，投资后三年时间，百果园的估值增长了4倍。

二、流量思维是巨坑，我们要转换为定位思维

现在互联网思维出现之后有了流量经营的说法，有这么一家A企业，互联网思维很强大，通过搜索引擎优化、打折促销等等各种方法就能弄来很多流量，前几年销售收入百分百的增长，但是近两年就发现玩不转了，流量红利消失了。

到个位数增长之后，企业着急，我也着急了，给他们讲定位理论，他们信了，因为去做顾客调查，的确会遇到一个问题——听说过这个品牌，但是不知道干啥的。后来他们调整了自己的定位，又赶上了微信小程序这一波流量红利，也就从坑里走出来了。

流量思维其实是一个巨大的坑，我们要转为定位思维。流量思维并不是什么新玩法，是可以用定位理论解释的：流量入口就是完成心智预售的强大品牌——在你看到它之前，就想好了它，比如我们拿起手机第一个想到的就是微信，微信就是流量入口，你就要去微信买流量。

在前互联网时代，其实已经有这样的思维，那时候是买货架，流量思维这个新包装跟原来的手段是一样的——不管打折、促销、捆绑，就是要把东西卖出去。这种是卖货思维，建立不了品牌，流量红利也会很快消失，因为大家发现都可以拉来流量变现。

三、在定位时代，品牌起名这件小事攸关生死

讲到名字坑的时候，不得不讲到真实的企业名字，幸好大家对名字的好坏看法不统一。我批评他的名字不好，并不是批评他的产品不好，反而是在帮他们做宣传。

比如俏江南，一看名字以为是江浙菜，其实是做川菜。最近我见到它的新东家也说了名字的事情，他接受了，但是改名代价很大，所以我建议可以在招牌上加“新派川菜”几个字，不知道最后有没有落地。

还有一个是我们自己趟过的坑，我们投过一个叫“百年栗园”的品牌，大家一看名字都知道它是做什么的吧？说明你们是正常的。是我们投资人有时候迷糊了心智：我们投他们，是看中他们做有机鸡和有机蛋，但是在消费者眼里就变成了——它家竟然卖鸡蛋？主业变成了不务正业。

幸好我们果断把它卖掉了，当然也通过公开场合给买的人一个忠告：要么改名字，要么改变你做的事情，不然会有极大的难度。

趟过这些坑之后，收获也会加倍回来。像我们投资的“食行生鲜”，名字实在糟糕，太难记忆，我们说服了他们两年，改名为“买菜宝”——一听就知道是做什么的。

还有一个家电维修的公司叫“扳手”，我建议他们必须改名，不然不投资了，最后改成了“扳手会”——一看就是一个专业维修师傅的专业组织，非常好。

四、实践未经深入学习的聚焦战略，可能会让你鲜血淋淋

早前我们投了一个C企业，觉得它做得产品有点多，利润也不高。所以建议它改一改，于是它花了五百万请了个咨询机构，咨询机构跟我们观点相似——做得太不聚焦，应该只要其中一个主打产品。

企业听了，立即大刀阔斧做减法。结果做了以后就亏损了，认为可能是人的问题，又招了很多人才回来，结果亏得更多。

他们最后也没辙了，更不相信咨询机构了，不如还干回原来的样子，于是把砍掉的产品又重新做起来，这下反而盈利了！德鲁克说过要关注意外的成功。从亏损到盈利，这中间一定做对了什么事情。

我们必须要找出并吸取这个教训，做投资的虽然有九条命，如果不学习，这九条命也是很快没有的。所以通过这个项目就发现：认知聚焦和运营聚焦是两件事，认知聚焦是在顾客脑袋里有一个鲜明的品类，想到这个品类就会想到你。

但是运营聚焦有不同的含义，有可能是跟企业战略纠结在一起，更多的是提升运营效率。比如，如果你的品牌做的是一个有季节性的品类，然后只聚焦一个产品，那么你的生产能力、团队效率就很低。这家C企业就是做运动饮料，夏天卖得好，冬天运动少，买运动饮料就少了，以前还卖大麦茶等，所以一聚焦就亏损了，而且同时还要考虑范围经济。

所以我们认识到做减法是远不够的，只做减法变得更轻松，因为少做一些事情。但更重要的是用做减法后释放出的资源做加法，聚焦于更高效的运营活动。其实焦点上的加法更难，需要创造力，是更稀缺的能力。

摘自—投资家