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天图投资CEO冯卫东:我踩过价值上亿的4个大坑!

时间:19-01-10 来源:投资家

天图投资CEO冯卫东:我踩过价值上亿的4个大坑!

著名导演谢晋在谈及电影《鸦片战争》的创作时,曾感叹到:“当一个民族真正站起来时,才能正视和反思自己曾跪着的历史。”事实上,这句话对成功的投资者也是适用的。

与“投一个项目就能把钱赚回来翻倍”的大众认知不同,面对瞬息万变的商业战场,投资者往往是趟坑次数最多,但也同时是从坑里爬出次数最多的人群之一。

也正是因为从坑里爬出来,并实现了超越,我们才会看到他们可以毫无压力的,公开谈论那些曾经巨亏的项目。

正如成功投资过小红书、吐槽大会、周黑鸭、蘑菇街等知名品牌的天图投资CEO冯卫东所言:“曾交过上亿人民币去填坑”、“每个基金至少投10个项目,就算死了9个项目,但是一个项目能把钱挣回来甚至翻倍,这样的情况也屡屡发生。”

而在今天的文章中,你会看到冯卫东老师用真金白银砸出来的4个定位血泪坑,以及由此换来的价值连城的认知进步。

我很喜欢《原则》一书中达里奥的观点:“通过失败、痛苦优化你的原则,你就能够成为自己的shaper(塑造者),加速成长进化。”

无论你是投资人,处于激烈竞争中的企业家、创业者,还是被营销效果不佳折磨的专业人士,相信这些在失败、痛苦中得出的认知财富,能够有效加速你的成长进化。

一、价值1000万美元的教训:企业的核心经营成果应该是什么?

2007年天图投资了将近2000万美元给福建一家做无线固话的M企业,创始人曾经是中国10大杰出青年,之前也是非常成功的创业者。在创立M企业时,创始人表现也很优秀,3年多时间就把企业年利润做到了7000多万元。

但事后的发展却是一场灾难,M企业上市进程极其不顺,先是申报了A股中小板,结果因为2008年全球金融危机,中小板IPO暂停,不知何时能够恢复,于是企业转到台湾申请上市,但很快又因台湾对陆资赴台上市政策变化,企业又不得不考虑转到香港上市。

在这个过程中,我们发现企业的财务报表在迅速恶化,库存大增。于是不得不以白菜价卖掉该笔投资,亏了1000万美元。企业也在一年后申请破产,被债权人接管重组。

事后复盘,上市不顺并不是根本原因,如果企业的盈利可持续,那不过是多等待一些时间罢了。真正的原因是M企业并没有形成核心经营成果——品牌。

企业生产的无线固话,看起来是消费品,但其实并没有用自主品牌左右消费者的选择,因为消费者选择的是运营商品牌,运营商给消费者免费赠送无线固话机,企业虽然在自己生产的电话机上打上了自己的品牌标志,但消费者完全无视它。

这个价值1000万美元的教训,让我们重新定义了消费品:就是用自主品牌左右消费者选择的产品和服务。

在这个定义之下,许多疑难都迎刃而解。这个无线固话企业不是消费品企业,实际上是移动运营商的代工企业。但它又没有建立富士康这种顶级代工企业的品牌声望,所以在与客户的交易中非常被动。

这个学费并没有白交,换来了价值连城的认知进步。后来我们在看某早教项目时,虽然该企业运营的早教品牌已成为中国早教第一品牌,但却是美国授权给目标企业经营的品牌,授权期限还有一年到期。

企业管理团队拍着胸脯保证到期后可以续签20年授权,但我们坚持等续签成功再谈投资吧。结果到期后美国人收回了授权,企业管理团队作鸟兽散,各自创业去了。在M项目上交的昂贵学费,帮我们避开了一个可能更加昂贵的大坑。

随着我们对品牌理解进一步深化,我们发现绝大多数水果品类都没有品牌,创造顾客的任务主要由百果园这样的渠道品牌完成,于是我们投了5亿元给百果园,投资后三年时间,百果园的估值增长了4倍。

二、流量思维是巨坑,我们要转换为定位思维

现在互联网思维出现之后有了流量经营的说法,有这么一家A企业,互联网思维很强大,通过搜索引擎优化、打折促销等等各种方法就能弄来很多流量,前几年销售收入百分百的增长,但是近两年就发现玩不转了,流量红利消失了。

到个位数增长之后,企业着急,我也着急了,给他们讲定位理论,他们信了,因为去做顾客调查,的确会遇到一个问题——听说过这个品牌,但是不知道干啥的。后来他们调整了自己的定位,又赶上了微信小程序这一波流量红利,也就从坑里走出来了。

流量思维其实是一个巨大的坑,我们要转为定位思维。流量思维并不是什么新玩法,是可以用定位理论解释的:流量入口就是完成心智预售的强大品牌——在你看到它之前,就想好了它,比如我们拿起手机第一个想到的就是微信,微信就是流量入口,你就要去微信买流量。

在前互联网时代,其实已经有这样的思维,那时候是买货架,流量思维这个新包装跟原来的手段是一样的——不管打折、促销、捆绑,就是要把东西卖出去。这种是卖货思维,建立不了品牌,流量红利也会很快消失,因为大家发现都可以拉来流量变现。

三、在定位时代,品牌起名这件小事攸关生死

讲到名字坑的时候,不得不讲到真实的企业名字,幸好大家对名字的好坏看法不统一。我批评他的名字不好,并不是批评他的产品不好,反而是在帮他们做宣传。

比如俏江南,一看名字以为是江浙菜,其实是做川菜。最近我见到它的新东家也说了名字的事情,他接受了,但是改名代价很大,所以我建议可以在招牌上加“新派川菜”几个字,不知道最后有没有落地。

还有一个是我们自己趟过的坑,我们投过一个叫“百年栗园”的品牌,大家一看名字都知道它是做什么的吧?说明你们是正常的。是我们投资人有时候迷糊了心智:我们投他们,是看中他们做有机鸡和有机蛋,但是在消费者眼里就变成了——它家竟然卖鸡蛋?主业变成了不务正业。

幸好我们果断把它卖掉了,当然也通过公开场合给买的人一个忠告:要么改名字,要么改变你做的事情,不然会有极大的难度。

趟过这些坑之后,收获也会加倍回来。像我们投资的“食行生鲜”,名字实在糟糕,太难记忆,我们说服了他们两年,改名为“买菜宝”——一听就知道是做什么的。

还有一个家电维修的公司叫“扳手”,我建议他们必须改名,不然不投资了,最后改成了“扳手会”——一看就是一个专业维修师傅的专业组织,非常好。

四、实践未经深入学习的聚焦战略,可能会让你鲜血淋淋

早前我们投了一个C企业,觉得它做得产品有点多,利润也不高。所以建议它改一改,于是它花了五百万请了个咨询机构,咨询机构跟我们观点相似——做得太不聚焦,应该只要其中一个主打产品。

企业听了,立即大刀阔斧做减法。结果做了以后就亏损了,认为可能是人的问题,又招了很多人才回来,结果亏得更多。

他们最后也没辙了,更不相信咨询机构了,不如还干回原来的样子,于是把砍掉的产品又重新做起来,这下反而盈利了!德鲁克说过要关注意外的成功。从亏损到盈利,这中间一定做对了什么事情。

我们必须要找出并吸取这个教训,做投资的虽然有九条命,如果不学习,这九条命也是很快没有的。所以通过这个项目就发现:认知聚焦和运营聚焦是两件事,认知聚焦是在顾客脑袋里有一个鲜明的品类,想到这个品类就会想到你。

但是运营聚焦有不同的含义,有可能是跟企业战略纠结在一起,更多的是提升运营效率。比如,如果你的品牌做的是一个有季节性的品类,然后只聚焦一个产品,那么你的生产能力、团队效率就很低。这家C企业就是做运动饮料,夏天卖得好,冬天运动少,买运动饮料就少了,以前还卖大麦茶等,所以一聚焦就亏损了,而且同时还要考虑范围经济。

所以我们认识到做减法是远不够的,只做减法变得更轻松,因为少做一些事情。但更重要的是用做减法后释放出的资源做加法,聚焦于更高效的运营活动。其实焦点上的加法更难,需要创造力,是更稀缺的能力。

摘自—投资家

   
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